印象,会話
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失敗例2 手元にキャッシュがあり経営者にどうしても危機感がない…

▼こんなケースありませんか?

近代セールス
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コロナ禍、政府や金融機関は中小企業に対し大規模な資金繰り支援策を実施した。この結果、多くの取引先で資金繰りが維持された一方で、本ケースのように資金繰りが一息ついたことで気が緩み経営改善に消極的という取引先も少なくないだろう。

補償は永遠には続かない。経営改善が遅れれば、手持ち資金は早晩、赤字補填資金に消え、膨らんだ債務が残る。できるだけ早急に経営改善に着手すべき状況なのだ。

取引先に経営改善の重要性を理解してもらうためには、財務指標を用いて明確な根拠を示すべきだ。利用する財務指標の1つに、本業収益で債務を返済するのに何年かかるかを表す「有利子負債償還年数」がある。

これは一般的に「(短期借入金+長期借入金+社債)÷経常利益」で計算される。コロナ禍前と後で比較し、長期化していれば取引先は相応の危機感をもつはずだ。経常利益に雇用調整助成金や持続化給付金などの補助金が含まれている場合は、経常利益から補助金分を控除して計算しよう。

逆に、将来の不確実性に備え、コロナ融資を手元現預金に滞留させている場合は、有利子負債からコロナ融資の金額を除いて計算してもよい。

従業員への説明にも活用