絶望的な危機をどのように乗り越え、V字回復を成し遂げたか
42歳の若さで社長に就任し、数々の難局を強いリーダーシップで勝ち抜くことで「ミスター牛丼」とまで呼ばれたのが、株式会社吉野家ホールディングス 名誉会長 安部 修仁氏です。
「牛丼といえば吉野家」。そう誰もが認める盤石のブランドを築き上げるまでには、二度の絶望的な危機がありました。それは、「会社更生法適用」と「BSE問題による牛丼販売休止」という絶望的な修羅場です。
当時、指揮を執った安部氏は、「牛丼チェーンが牛丼を売れない」という危機をチャンスに転換し、V字回復へと導いています。
その回復の裏側には「現場起点の戦略」と「人が離れない組織づくり」、「組織を維持するファイナンス」があったと安部氏は振り返ります。
組織を導くリーダーに求められる“3つ”の鉄則
ーー2026年現在、インフレ、原材料の高騰、円安、人手不足など、経営者を悩ませる課題は少なくありません。
先が見えない時代において、組織を導くリーダーに求められるのは、綺麗事の理論ではなく現場の熱量を最大化して危機を突破する「実践の経営学」です。
本ウェビナーでは安部修仁氏から、リーダーとしての経験をもとに「現場起点の戦略」や「人が離れない組織づくり」、「組織を維持するファイナンス」について語っていただきます。
現場起点の戦略
吉野家はかつて、「うまい、はやい、やすい」という代名詞を、あえて「うまい、やすい、ごゆっくり」へと再定義したことがあります。
そこには、品質スペックを維持しながらポピュラープライスを実現しつつ、顧客の"虜"を生み出す緻密なカラクリがありました。
現場の声を経営判断に直結させ、従業員との共感を通じて成長を果たす、安部氏独自の経営哲学を深掘りします。
人が離れない組織づくり
2003年12月、米国のBSE（牛海綿状脳症）問題で米国産牛肉の輸入が停止され、2004年初頭、牛丼の販売停止を余儀なくされました。
「牛丼チェーンが牛丼を売れない」という状況の中で、どう資金を回し、従業員を守り、代替案（豚丼など）を打ち出したのでしょうか。
1万人を超える従業員を牽引し、アルバイトを含む全スタッフを幹部候補として育成する「人材重点主義」の本質に迫ります。
組織を維持するファイナンス
再建時に不可欠だった金融機関との関わりを通じ、金融機関と経営者が築くべき「理想の信頼関係」についても言及します。
講師紹介
株式会社吉野家ホールディングス 名誉会長安部 修仁（あべ しゅうじ）
略歴
1949年福岡県出身。高校卒業後、プロのミュージシャンを目指して上京、バンド活動の傍ら、吉野家のアルバイトとしてキャリアをスタート。アルバイトからトップに上り詰めた叩き上げの経営者として知られる。
1980年吉野家の再建を主導し、1992年に42歳の若さで社長に就任。
在職中は牛丼価格280円への挑戦・BSE問題・牛丼業界価格競争等、強いリーダーシップで勝ち抜き、元祖牛丼店「吉野家の灯り」を守り続けた。
2014年5月に吉野家ホールディングスの代表取締役を退任。若い後進に道を譲る。退任後は名誉会長として、若い世代に自身の経験を伝えるため、精力的に活動。
現在は、企業再建・承継コンサルタント協同組合特別顧問や新潟食料農業大学客員教授等の活動を通じて地域に貢献している。
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