バブル崩壊から今に至るまで、日本企業は「選択と集中」と「持たざる経営」を進めてきた。だが新たな事業創造ができず、成長軌道に乗れずにいる。

そこで、『持たざる経営の虚実』(日本経済新聞出版社)を出版したフロンティア・マネジメント代表取締役の松岡真宏氏に、日本企業が目指すべき道について4回に渡って寄稿してもらった。

4回目は特集の最終回。今後、日本企業が成長するために進むべき道を示してもらった。

松岡真宏(まつおか・まさひろ)氏
東京大学経済学部卒。バークレイズ証券、UBS証券などで流通業界の証券アナリストとして活動。2003年に産業再生機構に入社し、カネボウとダイエーの再生計画を担当する。2007年よりフロンティア・マネジメント代表取締役。近著に『時間資本主義の時代 あなたの時間価値はどこまで高められるか?』(日本経済新聞出版社)がある。

中立性を捨ててまでも「プリンシパル化」

「持たざる経営」の虚実#4
(画像=Hanyu Qiu/Shutterstock, ZUU online)

この特集で触れてきた「プリンシパル化」は、既にあちこちで始まっている。その好例は日本の大手商社だ。従来の商社は、様々な商品やサービスの取引を仲介することで、取引に伴う口銭を主要な収益としてきた。その際、中立性を重要視し、どこか一つの大手の取引先との関係を意図的に深くすることは避けてきた経緯がある。

しかし、この10~20年は中立性を捨て、川上、川下のプリンシパル化を積極化させている。例えば、コンビニエンスストアに代表される流通業など事業会社への投資。三菱商事によるローソンへの出資を皮切りに、伊藤忠商事によるファミリーマートへの出資など、流通各社をグループ内へとプリンシパル化することを積極化させている。流通機能のプリンシパル化で、商社グループは、食のバリューチェーンの川上から川下までの一気通貫の最適化を行うことを志向している。中立性を放棄することによる損失と、バリューチェーンのプリンシパル化による利益とを天秤にかけた結果だろう。

サービス業においても同様の動きが進む。米国に本拠を置く著名コンサルティング会社であるアクセンチュアやジェンパクト。従来は、彼らは企業のビジネスプロセスの改善を目して、外部の第三者としてクライアントに知見を提供し、その対価を得ていた。しかし、昨今では、自らのバランスシートを使用し、クライアント企業の資産や従業員を積極的に引き受け、プリンシパル化している。

プリンシパル化は、中立性こそがビジネスの根幹と思われるような産業でも始まっている。例えば、サイト運営会社が、サイト上で売買される商品やサービスの製造や仕入れをプリンシパル化する事例だ。

持つ経営を進めるZOZO

M&Aだけが、プリンシパル化の手法ではない。衣料品通販サイト「ゾゾタウン」を運営するZOZOが、商品企画から製造・販売まで一貫して手掛けるプライベートブランド(PB)を発売することが報じられた。同社は、創業以来、販売手数料で稼ぐ「持たざる経営」をしてきたが、今後は在庫リスクも抱える「持つ経営」に踏み出す。

これも、衣料サイト運営会社が自ら商品を開発・販売するというプリンシパル化の動きだ。サイト運営者にとって、第三者であるアパレル製品提供者との様々なやり取りにかかわる取引コストを考えると、プリンシパル化した商品・サービスを扱う方が経済合理的であるという経営判断だ。

プリンシパル化とは、資本を使って、在庫、資産、株式、従業員を新たに内部化するという行為。これは、バランスシート(B/S)を使って、売上の拡大や収益性の改善を行うことであり、「B/SでP/Lを作る」と言い換えることができる。

その一つが高島屋だ。同社は、2013年11月にユーロ円建てのCBを650億円発行し、巨額の資金調達でB/Sを拡大させた。そして、翌12月にそのキャッシュを使い、同社の新宿店と立川店の不動産を追加取得した。つまり、プリンシパル化したのだ。

新宿と立川の2店舗の不動産投資の支出総額は1170億円。結果として、2店舗の家賃は、年間で合計40億円前後減少したと言われている。この一連の動きは、1170億円の投資で年間40億円のリターンを得る行為であり、年3.4%のリターンを生み出す投資だったと言える。

言わずもがなだが、店舗改装の有無、家賃など、リース店舗であれば店舗保有者との様々な交渉という取引コストが高島屋に発生するが、自社店舗としてしまえば、これら取引コストはまったくゼロとなる。