「早く正確に届ける」ベースに、顧客の仕事に密接した存在を目指す――株式会社MonotaRO

工具や梱包資材といった工業用間接資材や文房具などの消耗品、医療・介護用品など、多岐にわたる商材をEＣサイトで販売する、株式会社MonotaRO（モノタロウ）。取扱い点数は1800万点にもなり、「モノタロウでは何でも揃う」と評価は高い。

いまや製造業や工事業の現場で働く人たちにとってなくてはならない存在だが、いかにしてこの分野で最大手に上り詰めたのか。今日までの経緯と圧倒的な支持の理由を、同社代表執行役社長の鈴木雅哉氏に伺った。

（取材・執筆・構成＝大正谷成晴）

(画像=株式会社MonotaRO)

三度にわたる転機を経て工場用間接資材の領域でポジションを確立

――モノタロウと言えば、取扱い点数1800万点にのぼる工具など間接資材通販のサイトです。現場で使う工具や備品だけではなく、いまでは日用品や文具品などの各種消耗品も扱い、事業者はもちろん個人にとってもなくてはならないサービスになりました。

当社は住友商事と米国で間接資材（MRO）を扱う米グレンジャー社との合弁会社である「住商グレンジャー」として、2000年に設立されました（06年にモノタロウに社名変更）。当時はインターネットの活用が始まり、BtoBのビジネスモデルとして、化学品や食料品など、産業別のマーケットプレイスがアメリカから日本に上陸するというタイミングでした。

私は1998年に新卒で住友商事に入社し、鉄鋼部門に配属後、2年目からはシステムチームに異動していました。同じ部門にはモノタロウの創業者で、現在はLIXIL（リクシル）の社長を務める（現モノタロウ会長）瀬戸（欣哉）さんがいて、彼は鉄鋼分野のEC活用を模索するなか、従来の商社による仲介ビジネスからインターネットによるマッチングプラットフォームに置き換わると捉えていました。ならば、自分たちで始めようということで99年にeコマースチームが立ち上がり、私に声がかかったのです。

一方、「n：n」の数が多いほど価値を発揮するマーケットプレイスにおいて、当時は社数も少ない鉄鋼メーカーの商品は向いていない、宅配便で送れるようなものでないと価値は発揮しないという考えもありました。そこで、どういった商材が向いているのかをチームで考えたときに挙がったのが、モノを作るのに絶対必要で、種類がたくさんあるがゆえに購入に手間がかかる、壊れたら急に必要になるなど発注のタイミングがスケジュール化できない、滅多に購入しないのでプライスがよくわからないので見積もりを取るのに時間がかかるといった課題のある間接資材です。ECの特徴である検索性も生かせると考えました。

そんなとき、現状では売上1兆円規模でアメリカのMRO販売老舗のグレンジャーが日本で事業を展開したいということになり、オンラインを強化したいという我々の意向に合ったことから、合弁事業がスタートしたのです。

(画像=プライベートブランド商品)

――事業は順調に拡大したのでしょうか。

立ち上げ時は困難を伴いました。世の中になかったモノを売るのではなく、売り方を変えるというコンセプトですが、当時の間接資材のEC化率はほぼ0％。商材の電子カタログがなかったので紙からデータに起こし、サイトを立ち上げるためのシステムを作ったり、仕入れ先を開拓して物流センターを立ち上げたりするなど、事業モデルの一つ一つを構築するのに私自身は精一杯でした。

また、BtoBの取引はセールスとバイヤーによる相対取引ですから、大量購入すると単価が安くなり、滅多に買わない商材は定価に近いなど、需給のバランスにより価格が変動するのがビジネス上の通例です。対して我々は何個買っても同じ値段で、サイト上に価格を表示するという戦略で、BtoBでワンプライスにしたのはおそらく世界初くらいの試みです。既存の流通からすると決して面白くないわけで、当初は商材の仕入れに苦労しました。いまでこそ国内数千社、海外数百社から取り寄せていますが、当初は1社のみでした。

サービスが始まって約1年後には、事業転換も余儀なくされました。モノタロウの当初の狙いは大企業を対象とした購買システムの提供でしたが、実際に蓋を開けると取り扱い点数は20万～30万点ほどで、在庫も持っていないので、リードタイムもかかるという状況。大企業の本社のお客様からすると、どの工場で誰が何をいくらで買ったのか明確に記録される仕組みはわかりやすいのですが、現場サイドからすると商材によっては価格が高いかもしれませんし、リードタイムも遅い、欲しいモノを検索しても見つからないことがあり、利用は定着しなかったのです。なにより、大企業には、地元の工具商などの営業の方が御用聞きに頻繁に来ていたので、我々を選ぶ理由がありませんでした。

そこで注目したのは、中小企業です。大企業に比べると購買量が少ないので価格メリットが享受できず、高いサービスレベルが受けにくいという領域だからこそ、モノタロウのワンプライス戦略が刺さると考えました。ただし、当時の中小企業はECで間接資材を購入するのではなく、FAXや電話で注文するという時代です。我々もそれに合わせる形で、顧客対象をリスト化しDM送付などによる顧客獲得を目指し、徐々にユーザーを増やしていったのです。これが最初のターニングポイントだったと覚えています。

二つ目の転機は、2005年ころから始まった、GoogleやYahoo!による行動ターゲティングを利用したオンライン広告です。それまではDMを送り、タイミングが合った顧客から注文をいただく形でしたが、リアルタイムで商材を探している人に対して広告を出せるようになりました。DMの発送数ではなく、キーワードと商品点数からトラフィックが取れるようになり、そこから注文が入るようになったことで状況は大きく好転し始めました。これに伴いFAX経由の注文は03年時点の70％から2010年には20%に下がり、いまは97％がオンライン経由になっています。

三つ目の転機は、商品やサービスの普及率が一気に跳ね上がる「クリティカルマス」を迎えたことです。顧客の数が100万近くになり、商材点数も100万点くらいになると、滅多に売れないものが売れるようになりました。これによりさらに多くの顧客を引き付け、より多くの方が多岐にわたる商材を買うようになったことで品ぞろえも広げることができ、在庫の数も増えることでリードタイムを短縮できるというサイクルが生まれ、成長を後押ししました。赤字続きだった業績は04年に単月黒字を達成し、翌年以降は通年の黒字を維持しています。

データを活用した的確な商材推薦の仕組みで差別化を図る

――モノタロウの強みは何でしょうか。

我々はインターネットで販売することを最初から考えている会社です。それもあり、約600人の正社員のうち200人はシステム開発やマーケティング、データサイエンスに携わっています。自社でソフトウェアを開発し、データを活用して的確な商品推薦を顧客ごとに行う仕組みが、サービスの価値の一つであり、差別化につながっています。

多くの顧客とトラフィック、トランザクションを獲得していると、豊富な商材を販売できますし、在庫数も増やすことでリードタイムやサービスレベルを改善できることも、我々の強みです。その中でも、自社で物流やコールセンターのシステムを内製化し、オペレーショナル・エクセレンスを実現できることも大きいでしょう。当社の物流センターには50万近い商材の在庫があり、それだけ多くの在庫をより多くの顧客に対して的確に配送するための仕組みに投資できるのも、競合との差になると考えています。

20年前は在庫を持たなかったので、サービスレベルをコントロールすることができず、最初の物流センターは200点ほどの在庫から始めました。送り状も手書きで出荷していましたが、注文量の増加に伴いプリンターを導入し、在庫点数の増加により物流拠点も拡大しました。センター内ではスタッフが台車を押して棚から商材をピッキングして梱包していたのが、タブレットがピッキングの順番を指示して動線を短縮しつつ商材の画像を提示するようになり、4年前からは無人搬送ロボットが棚を持ち上げて持ってくる「AGV（Automatic Guided Vehicle）」を導入しています。物流部門の開発・改善にも100人ほどの社員を割いています。

(画像=茨城中央サテライトセンター)

――取扱い点数の多さも、モノタロウの特長です。

一般的な市場調査も行いますが、サイト上でどんなワードで商材が検索されているかわかり、どういった商材がどういった業種・業界の顧客に売れているか推測することができます。これにより、どのカテゴリー・ブランドの商材が足りていないかわかるので、スピーディな拡充につながるのです。間接資材に関わる業界・産業の経験者や、仕入れ先や商材を理解する人材の採用はもちろん、データ解析・分析に対する教育も徹底しています。BtoBは職種や職業、その時々のプロジェクトにより必要とされる商材が変わるからこそ、そのバラツキをデータの力で最適化し、レベルの高いサービスを提供できるようなサイクルを築きたいと考えています。

また、必要なものが明確にわかっている人にとってECサイトは便利な存在ですが、なかには商材に詳しくない人もいます。商材に対する知識の深さも人により異なるでしょう。商材選びに関する情報提供はECでも重要な役割を果たすという考えのもと、オフィスや現場で役立つコンテンツを集めた「現場のお役立ち」や「技術情報」というページも設けています。

ブランド力が浸透したことで大企業の顧客が拡大

――2006年に東証マザーズ、09年には東証一部に上場しました。

IPOは私が社長に就任する前のことですが、次のように考えています。通信販売における顧客獲得費用は基本的に前払いで、例えば1万円のコストがかかるとしたら、初回の注文でそのコストを回収できるわけではなく、繰り返し購入いただくことで回収するというビジネスモデルです。新規のお客様を獲得するほど、先行費用が増加するので、限られた資本金ではいつか限界を迎えます。当社もそうした過程のなかでVCに出資していただくことになり、イグジットを考えた際にIPOが選択肢になったのでしょう。

――2012年には瀬戸氏から社長をバトンタッチしました。今日まで何に注力してきましたか。

2010年に売上が100億円を超えたころから、「モノタロウで探せばだいたいそろう」という評価を顧客や世の中からいただくようになりました。これにより、一定以上の顧客規模がないと実現できない「ロングテール」のビジネスモデルが成立するようになったわけです。こういった認識の広がりにより、最初に諦めていた大企業からも注目されるようになり、改めてエンタープライズ向けのセールスに注力したことが一つです。企業の購買システムから当社のシステムにつなぐシステムを構築し、今では売上の2割が大企業からの注文になっています。

二つ目は海外事業です。今年で創業93年を迎えるグレンジャーは、もともとオフラインのビジネスモデルを展開してきました。対してモノタロウのオンラインを活用したワンプライスのビジネスモデルは、世界的に見てまだ多くありません。同社と一緒に欧米での展開、さらにはモノタロウの子会社として韓国やインドネシア、昨年からはインドでも事業を展開しています。

もう一つは、毎年20％の売上が積み上がるなかで、いかに物流やオペレーションを高いレベルに引き上げるかという点です。当社は大阪で創業しましたが、07年に兵庫県尼崎市に物流センターを移転し、17年には茨城県笠間市、北海道札幌市でも稼働させました。兵庫県猪名川町でも新施設の建設がほぼ終わっていて、今後は倉庫内の機械設備を導入していきます。在庫点数が50万点持てる規模の物流センターを持つことで、一層のサービス強化を図ります。

最後はソフトウェアやデータサイエンスの領域です。世の中にはさまざまな仕事があり、必要な商材を調達する必要があるなか、重要なのは的確な商品推薦ができるかということに他なりません。どれだけ品ぞろえが良くても、スムーズにたどり着けないことには意味がなく、利便性やユーザーエクスペリエンスの改善にも取り組んできましたが、さらに加速させる考えです。エンジニアの採用やデータサイエンティストのチーム強化にも継続して努めていきます。

――鈴木社長の日々の学びやルーティンをお教えください。

読書や国内外で活躍する方との対話を心掛けています。スティーブン・R・コヴィーの『7つの習慣』や、近年であればAppleやGoogleを巨大企業に導いたビル・キャンベルの教えをまとめた『1兆ドルコーチ』は感銘を受けた書籍で、仕事人として大切にすべきことを学びました。

当社では毎週金曜日に全社員から週報を送ってもらいますが、金曜夜はレポートに目を通し、回答するのが重要なルーティンです。社内で何が起きているかを理解するのに役立っています。

――最後に、今後の展望をお聞かせください。

売上高、営業利益は伸びていますが、現状を楽観視していません。新型コロナの影響で売れる商材が変わり、顧客の景気行動にも変化が起きていて、前期は計画に未達でした。こうした状況に対して、的確な商品推薦を通じた顧客内のシェアの拡大を徹底するなど、新規顧客の獲得だけではなく、既存顧客に対する施策も考える必要があります。販促、品ぞろえ、サービスの継続的な強化も課題です。今は商材を発注していただき、できるだけ早く正確に届ける領域ですが、それぞれの顧客の仕事に密接した存在になれるように、より多くのサービスを提供したいと思います。

プロフィール

氏名

鈴木 雅哉（すずき・まさや）

会社名

株式会社MonotaRO

役職

代表執行役