多彩な人材を積極的に活用する「ダイバーシティ」を推進することは、今や企業にとって重要な経営課題となっています。組織を強化、活性化するために取組む企業も増えてきている状況です。ダイバーシティは多様性を認め受け入れるだけではなく、何らかの制限がある人材を活かすことが不可欠なのです。
ところが、現状の人事評価制度は、従来の制限がない人材を対象としてきたので、根本的な見直しが求められています。
本来の意味でのダイバーシティには最適な人事評価制度が必要
日本の企業では従来、残業や出張、転勤にも対応できる従業員を、人事評価制度の対象としてきました。業務の遂行に、特別な制限がない人材が対象だったのです。
ところが、多様な個人を活かすダイバーシティでは、育児や介護のほか、障害や年齢、キャリアの違いなどを活かすことが必要です。しかし、現実には残業や出張、転勤には実質的に対応が不可能な人材もいるのです。そこで、時短やテレワーク勤務などの雇用条件だけではなく、社内保育所や育児休業、介護休業、社内のバリアフリー化など、福利厚生の一環として工夫や努力する企業も増えています。
しかし、これでは時短勤務だから給与は減額、キャリア不足なので一定の業務しか任せられない、テレワーク中でプロジェクトには参加できないなど、現実には十分に人材を活かし切れているとは言えない状況です。これは本来の意味でのダイバーシティとは異なります。人事評価制度の根本的な見直しの時期に差し掛かっていると言えます。
制限がない人材と、何らかの制限がある人材を共通に扱う公平で客観的な評価制度への転換が急がれます。入社年次や雇用形態、残業時間などを考慮せずに、個人の能力やスキルのほか、企業への貢献度などを評価基準に、透明性のある客観的な評価制度への見直しです。
これに伴い、役職者や管理職より非正規社員の方が高待遇になる可能性も出てくるかもしれません。個人を活かして組織を強化、活性化することこそダイバーシティの真価なのです。
働き方を多様化させるダイバーシティと人事評価制度
少子高齢化に伴い、労働人口が減少するという問題に直面している日本の企業。なかでも、大企業より人材確保が困難な中小企業ではより深刻な経営課題となっています。多彩な人材に活躍の機会を提供し、さまざまな社員の個性や違いを取入れ、活用することで、競争力と組織力を強化していく必要があるのです。最も重要な経営資源である人材を、適材適所で有効に活かすことがダイバーシティ・マネジメントと言えます。
高度経済成長期は、右肩上がりにマーケットが拡大した時代でした。現在は低成長でマーケットは成熟し、需給が飽和している時代です。このような時代に消費者が求めるものは、差別化された嗜好性の高いものになる傾向が強くなります。まさにダイバーシティの出番です。
労働市場の変化も重要な背景です。経済の変動が激しく、企業も生き残りをかけて先行きは不透明。終身雇用制度が前提だった時代は過ぎ去り、雇用の流動化が大きく進んでいます。
従業員の働くことへの意義や価値観も多様化しています。生産年齢人口がダウンし、売り手市場という時代の到来。このような環境では、企業は社員に対し、従来の終身雇用や年功序列とは異なる、働き甲斐や働きやすさなどの新たな価値の提供が不可欠です。ダイバーシティの推進は優秀な人材を確保し、企業の収益をアップさせる方策なのです。
中小企業が目指すべきダイバーシティのあり方
社員の多彩な働き方や価値観を尊重するためには、評価や報酬、昇進などの人事マネジメントの仕組みを、かつての「集団管理型」から「個別管理型」にカスタマイズし、多様で柔軟な選択が可能な人事評価制度を導入することが重要です。働き方の多様性に対応した人事評価制度を取り入れることで社員が納得して働き、効率的で生産性が向上するのです。
労働力不足という大きな課題に直面している中小企業においても、ダイバーシティの推進は欠かせず、組織強化のために積極的に取組むことが求められます。多様な個人を活かすためにも、求められる能力や役割に合わせた職務遂行度や貢献度、プロセスを適正に評価するシステムが必要なのです。（提供：あしたの人事online）
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