※画像をクリックするとAmazonに飛びます
ど真ん中を射抜くから感動が生まれる
トリドールのように飲食店を多店舗展開している企業では、フランチャイズ方式を採用するのが一般的です。利益性を重視するなら、その方法が効率的でしょう。本部の負担やリスクも少なくなります。
フランチャイズ方式の場合、店のオーナーを募つ のって、出店の費用も出してもらい、開店してからはロイヤリティをもらいます。開店前に本部が調理や接客の仕方などをレクチャーし、材料はすべてセントラルキッチンから供給。開店してからは本部の社員がたまに店に顔を出す程度で、本部とのコミュニケーションはそれほど多くありません。
これだと、血のかよったお店を育てられません。料理の味が変わっていても、店員の接客態度が悪くて店の評判を落としていても、本部は気づかないでしょう。店の売上が悪くても、店のオーナーの負担が大きくなるだけなので、本部はそれほどダメージを受けません。これだと単に店を増やすのが目的になってしまいます。
丸亀製麺は、開業してからずっと直営店方式を取ってきました。
丸亀製麺以外のブランドも同じです。海外においては現地の会社とフランチャイズ契約を締結する場合もありますが、国内の店はすべて直営を貫いています。それはやはり、フランチャイズだと目がいき届かない部分が出てくるからです。
たとえば、丸亀製麺では時間が経ったうどんやおむすび、天ぷらは廃棄しています。もちろん、ロスが少ないようにお客様の入りの状況を見ながら管理していますが、どうしても一定量の廃棄物は出てしまいます。
もし仮に、フランチャイズが売上ばかりを重視すると、どうなるでしょうか。時間が経って伸びきったうどんを出すかもしれませんし、冷めきった天ぷらや乾燥してご飯粒が固くなったおむすびをそのまま置いているかもしれません。フランチャイズだと、そういうことを本部で完全に把握するのは難しいのです。
その結果、「丸亀製麺はおいしくなくなった」とお客様に思われたら、大損失です。他の丸亀製麺のお店にまで影響は及ぶかもしれません。
もちろんフランチャイズ方式で展開し成功している企業はたくさんありますし、しっかりと理念を理解したうえで運営をしてくださる契約先もあると思います。しかし、丸亀製麺は「手づくり・出来たて」にこだわるがゆえに思いや理念、技術などを人から人へと伝承できる直営方式がベストだと考えています。
効率的にお店を増やすことはできなくても、一店舗ずつ丁寧に育てていく方法を選んでいるのです。
前項で麺匠が定期的に店を訪問していることをご紹介しましたが、それでも作る人によって味の個性は出ます。藤本さんが言うには、「うどんは作り手の作業の仕方で味が変わる。丁寧に作ればおいしくなるし、荒っぽい人が作ればまずくなる。作り手の人柄が味に出る」とのこと。
うどんは生き物なので、丸亀製麺は店によって味が多少違うのです。しかし、それこそセントラルキッチンで作った画一的な味にはない魅力です。セントラルキッチンで作ると、味が標準化されますし、誰が作っても味がぶれないのでリスクは低くなります。けれども、人が自分のために作ってくれたという感動はありませんし、出来たてのおいしさもありません。丸亀製麺としては、店ごとに味に違いが出たとしても、そのほうが讃岐のうどん屋のような個性を出せるのだと考えています。
丸亀製麺は、まず国内で１０００店舗を目指していますが、そのすべてが同じ店ではなく、それぞれに特徴を持つ店が１０００店集まるという考え方をしています。
つまり、１０００分の１ではなく、１×１０００ということ。チェーン店は個性がないとよく言われますが、個性のあるチェーン店をつくることも可能なのです。ただし、店ごとに味は違っても常に１２０点のうどんを目指しています。ダーツでいえばど真ん中を狙っているということです。
実際には、１００点のうどんもあれば、90点のうどんもあります。本当はそれでよしとはしたくないのですが、商品として提供できる合格点の枠の料理を提供できていると思います。
藤本さんは、「その枠を小さくするのが麺匠の仕事。狙うのはいつもど真ん中」「ど真ん中を射抜いたとき感動が生まれる」といいます。丸亀製麺にとっての最低ラインをクリアしているかどうかを判断し、後は作る人の個性にゆだねている部分もあるのでしょう。味を完全にそろえることより、絶対的なおいしさを追求するほうが大事なのです。
全員「いいね」は結局売れない
粟田社長が、「全員がいいねと言うものはたいしたことはない」と話していたのを聞いたことがあります。
丸亀製麺をご利用いただくお客様は多く、みんなが「いいね！」と思っているから売れるのではないかと思う方もいるでしょう。
しかし、みんなが「いいね」と思うものを目指せば目指すほど、平均化してしまい他のチェーン店と同じになってしまいます。そして、際立つ個性がなくなると飽きられ、結局売れなくなってしまうのです。
丸亀製麺のうどんは最大公約数的な味ではなく、丸亀製麺独自の〝ツルツル、モチモチ〟を基本としています。また、70点から80点くらいの合格点を目指しているわけではなく、常に１２０点を狙っています。
これは飲食に限らず、すべてのことにおいて言えることでもあります。日立製作所の元会長の川村隆氏は、「会議で人数が多すぎると、最初はとんがっていた意見がどんどん丸くなってしまい、無難なところに落ち着いてしまう」と語っていらっしゃいます。
日立製作所は言わずと知れた日本のトップ企業の一つですが、２００９年に７０００億円もの赤字を出して倒産の危機に陥った時期があります。川村氏はグループ会社に転出していましたが、日立製作所に呼び戻されて、沈みゆく船の船長を務めることになりました。
その際、社長に就任して真っ先に手掛けたのは、大人数の経営会議で決めていたことを、社長+ 副社長５人の計６人だけで決める体制を整えたことだそうです。その結果、日立製作所は見事にⅤ字回復を果たし、過去最高益を更新するぐらいになりました。
また、ソフトバンクの孫そ ん正まさ義よ し社長は、以前、「革新者こそ常にそばに保守の塊を置け」「大事な会議のときは、必ず最強の保守派を同席させ、ボコボコにされたうえで突破したり、殲滅されたりしている」とツイッターでつぶやいていらっしゃいました。
それはつまり、みんなが「いいね」という環境をあえてつくっていないということ。イエスマン以外の人を身近に置き、絶えず議論することで安易に「イエス」に流されないようにしているのでしょう。そうすれば、いい意味で枠から外れたまったく新しいものが生まれるかもしれません。
粟田社長は、「お客様の心の動きは自分たちで読み取るしかない」とも言っています。枠からはみ出すことは大事ですが、それは単に奇をてらい、尖っているということではありません。お客様が何を求めているかを問い続けた結果たどり着くものだと思います。
お客様は本当に欲しいものを口に出して教えてはくれません。でも、目の前に形になって現れた瞬間に飛びつくものです。
日本はイノベーションが生まれづらいと言われ続けていますが、それはみんなが「いいね」と思うものばかりを選んでいるからかもしれません。本当にお客様が望むもの、お客様の心の奥底にあるものを追求し、それを具現化できれば、もっと革新的な産業が増えて、日本全体が元気になるのではないかと思います。
