理学療法士の経歴を持つ伊藤進氏が2003年に設立した株式会社揚工舎は、「リハビリ」を軸としたデイサービスや有料老人ホームの運営を手がける企業だ。買収した事業や人材を「溶かさない」ため、施設型介護に重きを置き、積極的なM&Aを通じて成長を遂げた。
揚工舎は施設の運営にとどまらず、介護資格取得スクールや人材派遣・紹介事業も展開。深刻化する採用難の中、人材を自前で育成・確保する独自の強みを持つ。物価高や他産業での賃上げが進む現在、国の介護報酬に依存しない新たな収益基盤の構築を見据える伊藤氏に、事業拡大の経緯と今後の展望について聞いた。
企業サイト：https://rehabili-youko.com
目次
事業を「溶かさない」ために施設型の事業を展開
── 揚工舎が手掛ける事業を教えてください。
伊藤氏（以下、敬称略） 介護保険に則った事業が主なものです。デイサービスや有料老人ホームが主要な業態となっています。その他に、介護の資格を取るためのスクール、人材派遣や人材紹介も展開しています。
── 伊藤社長は理学療法士としてキャリアを始めています。創業のきっかけを教えてください。
伊藤 もともと私は大学病院からキャリアをスタートしました。病院に勤務する傍ら、さまざまな施設や在宅の介護にも携わる機会がありました。日々業務を行う中で「こうしたら喜ばれた、こうすればもっと喜んでもらえるのに」ということを考えていたのです。
ただ、大きい組織の中にいますと、自分が何かを言ったところで意見が通るわけでもありません。当時は駆け出しでもありましたし。そんなことできるわけないだろう、といわれるのがオチです。
折しも、介護保険の制度がスタートして少し経ったところでもあり、それなら具体的な形として自分の理想を世に示してみよう、その思いがきっかけで創業しました。
── 介護には在宅型と施設型があります。揚工舎が有料老人ホームのような施設型を軸にする理由を教えてください。
伊藤 大きな違いは、人につく事業なのか、箱につく事業なのかという点です。有料老人ホームのような施設の事業は、どちらかというと箱につく。在宅の事業は人につく事業です。
そして在宅の事業であると他社をM&Aした後、我々の言葉では「溶けちゃう」というのですが、事業がふわっとなくなってしまうことが多いのです。職員は様々な理由で辞めることがあります。それにつられる形で、利用者さんも抜けてしまうのです。
そんなことから施設型の方が事業の形にしやすかったというのはあったと思います。
── 施設という「箱」があること自体に意味があるのでしょうか？
伊藤 例えばコンビニエンスストアと、食品も衣料・日用品も売っているスーパーマーケットの両方を経営しているとします。事業モデルからいえば、コンビニのほうが利益率が高く、経営者目線ではとても良いと感じるビジネスモデルです。
しかし働く人から見ると、大きい箱の構えがあったほうが安心して働ける。事業者の立場からすると、大きなスーパーやショッピングモールは初期投資も運営コストもかかるし、品揃えのための仕入れも莫大になります。それでも、働く人にとっては目に見える大きな箱があった方が安心なのです。
同じことが我々の事業にも言えます。ある程度大きい施設があるほうが、職員にとっては安心して働きやすい。そして利用者さんはサービス業である以上、「この職員がいい」という感じでついている面もあります。従って職員が辞めてしまえば、お客さんも逃がすことになってしまうわけです。
だから、職員に長く働いてもらうためには箱があった方が良い、という考え方なのです。
採用の難しさに直面し企業としての思考を転換
── 事業を続ける中でターニングポイントになったできごとを教えてください。2018年のTOKYO PRO Market上場もその一つでしょうか？
伊藤 私は上場よりも、採用環境変化の方がターニングポイントになったと感じています。
我々が事業を始めた頃はバブルが崩壊した後の余波がまだ残っている時期で、世の中に失業者が溢れていたのです。ハローワークからも、とにかく失業者を雇ってくださいと言われました。「これから始める会社なんですよ」と言って募集しているのに、何の会社だか十分に理解もしないうちに何十人も応募してくる、そんな感じだったのです。
それが、設立から10年前後のころでしょうか。リーマンショックを経て、政権も変わり、世の中の雇用情勢がだいぶ良くなりました。そこから職員の採用が非常に難しくなりました。
昔は買収して職員が辞めても、人員の補充は比較的簡単にできました。それが今はなかなか思うように補充できない。我々の考え方が真逆になったというところが、局面としてはターニングポイントだろうと思っています。
── 採用が難しくなった理由をどう見ているか教えてください。
伊藤 経済のパイが大きくなりましたよね。それで、様々な企業が人手を取り合っているということだと思います。ライバルは我々の業界だけではありません。
それと、我々が事業を始めた頃は、まず介護保険を制度として軌道に乗せなければということで、国を挙げてこの業界に人を送り込もうと宣伝していました。これからの日本の注目産業だ、もうこれしかない、というような感じで国が先頭に立って先導していました。
そこへこぞって、働く人も業者も入ってきた。その熱気が時間とともに冷めてきたというのが実態かな、と思います。
介護で需要より供給が課題となる理由
── 高齢化が進めば介護のニーズも増えます。市場としては追い風の状況なのでしょうか？
伊藤 異業種交流会等で「高齢者は今後も増える一方だから、お宅はいいね」と、よく言われます。
ただ当事者からすると、需要が増えるのは当然のこととして、そのニーズをいかに汲み取りつつ絶やさずに供給できるかがポイントなのです。
一般の商売だと、需要の掘り起こしから始めますよね。しかし、人口動態からしてこの業界には需要はあるのです。だから供給さえできれば売り上げは立つ。けれども、サービス業は提供と消費が一体ですから、その場に職員（提供者）がいないことはイコール売り上げが立たないという意味になります。
いかに需要を維持しつつ供給網を絶やさない人員を集められるか、これがポイントです。
── 人手不足という意味では建設や物流も同じ状況です。国が打ち出している外国人労働者の受け入れをどう見ているか教えてください。
伊藤 国としては、とりあえずの手当てとして外国人労働者を考えているということだと思います。外国人労働者とのコミュニケーションは、そこまで不安だとは思っていません。海外旅行に行っても、文法が間違っていたところで単語を並べたてればそれなりに通じますよね。
だけど、書く方が難しい。我々は許認可事業でやっていますから、サービスを提供したら必ず記録に残す必要があります。このことによって必然的に記録は日本人、肉体労働は外国人、という構造が生まれてしまいます。ここが課題です。
また、外国人労働者もワールドワイドに動いていますから、必ずしも日本に来るとは限りません。日本の労働条件が悪ければ、カナダに行こう、イギリスに行こうという選択肢は現実に存在します。実際に、その考えで辞めた人もいます。
── ロボットやAIで補うという議論もあります。介護の現場でどこまで可能か教えてください。
伊藤 裏方のところについては、AI導入は検討することになると思います。ただロボットに関しては「人がいないならロボットに任せておけばいいじゃないか」とはならないのです。
我々の事業は国の許認可事業です。この許認可が何で下りているかというと、働き手の数がどれだけいるか、その人が資格を持っているかがポイントとなっています。例えば外国人で日本の資格を取っている人はいます。であれば、外国人は要件に入ります。
しかし、これがロボットだったらどうですかというと、認められないとなるのです。
業界外の人たちから見ると、原始的なことをやっているなと思われそうですが、許認可の遵守は非常に重いですから、違えるわけにはいきません。一企業がどうこうというよりも、国としての認識が変わってもらわないことには変えられない。それが現時点での我々の限界です。
リハビリという旗の下、「スタンダード」をどう決めるか
── 同じ領域の他社と比べて、揚工舎の強みはどこにあると考えているか教えてください。
伊藤 創業の話に戻りますが、リハビリの領域で何をしたら喜ばれるのかがスタートだったので、それを軸にしたとき、他のさまざまな事業をどう紐付けられるかと考えています。真ん中にリハビリという旗があるので、割とわかりやすいというのはあるかと思います。
その他に、会社の構成要素として大部分がM&Aによるものであり、その回数も重ねているので、社内の体制として新しい会社（事業）を迎え入れるのが当たり前という社風があります。そこは他社にない強みだと思います。
── 介護の会社がスクール事業を持っている例は多くないと聞いています。人材の派遣・紹介事業とどう結び付けているか教えてください。
伊藤 スクールを持っている会社は非常に少ないと思います。これがグループとしての大きな売りです。一番良い流れは、スクールに入学してくれた人が我々の職員になる、そうでないなら派遣に登録してくれる、という流れです。
我々も職員が足りない事業所は数多くあるので、さまざまな派遣会社に依頼して人員を確保しています。自前の派遣会社があれば我々のところで人員を賄えて、外へお金が流出するのを抑えられるということになります。
もう一つ、開講している講座は全席満席ばかりではなく、空いている席が必ずあります。そこを活用して、聴講制度という形で在職職員にもう一度勉強してもらう。自分の苦手なところや、最近事故になってしまった動作に関連する講座を聞いてもらえれば、スキル面での穴を埋めるのに役立ててもらえます。
── M&Aの相手を選ぶときに、何を見て判断しているか教えてください。
伊藤 業態とエリアです。
先ほど人が辞めてしまう話をしましたが、人との付き合い方は変わるものだと考えています。最初の顔合わせのときは緊張からツンとしている場合もありますが、お付き合いする中で打ち解けますし、その人や会社のスタンスが変わることもあります。必要以上に先入観を持たないようにしていますね。
しかし、業態やエリアで相乗効果が見込めないのならば、M&Aをする理由がありません。
── M&Aのあとの統合、PMI（統合プロセス）で意識していることを教えてください。
伊藤 我々のM&Aが他社と大きく違うのは、業態が限られている点です。我々の有料老人ホームはすべてM&Aによるもので、自前で建てたものは一つもありません。
それぞれの施設で必要な業務を細分化すると、朝はこういう作業があって夜はこういう作業があって、人員はこういうシフトを組んで、と要点となるポイントは決まっています。それをA施設はどうするのか、Bはどうか、Cはどうかと、会議でとにかく出してもらいます。
これらを説明してくださいと言うと、どこから話せばよいのかとなってしまうことが多い。そのため、我々から一つずつ聞くようにしています。これを繰り返していくうちに、我々と新しい施設の違いがだんだん見えてくる。そこから我々のスタンダードを、会議を通して定めていくこととなります。
介護報酬に頼らない事業を今後の課題に据える
── これからの目標を教えてください。
伊藤 一つの目安として、グロース市場の上場維持基準が時価総額100億円ということで、明確に示されました。グロースへの市場変更を前提にすると、だいたい売り上げがどのくらい必要かというのは見えてきます。
ただ、我々もプロマーケットに上場してから十年近く経ちますが、その頃と今とでは、IPOの意味合いも数字もまったく変わってしまいました。かなり高い山になったな、という感覚を持っています。何年後にどういう目標というのは、なかなか言いづらい状況です。
時価総額が基準になる以上、こだわるべきは利益だと思っています。これまでは一定の売り上げを築き、一定のエリアを押さえることがその後の成長のために重要でした。ですが、これからは売り上げよりも利益にこだわる必要があると考えています。
── 利益にこだわる必要が出てきた背景を教えてください。
伊藤 我々の事業は、デフレの時代には非常に強かったのです。サービスを提供すれば国がお金を払ってくれます。単価も国が決めていたので、売り上げの中でやりくりして組み立てればよかったのです。
しかし、今の時代は賃上げ、物価上昇の局面にあります。そうした中で、他の産業は給料が上がっているのに、我々だけは介護報酬が上がっていないから上げられない、と言っても職員は別の職業に就いてしまうだけです。
収入が介護保険だけだと、国が決めた利幅や利益率がベースになります。定められた定期的な介護報酬の改定を待ってはいられないので、もう少し利幅を取る仕組みづくりが今、取り組むべきことだと思います。
── 介護保険サービス以外の領域とは、何を考えているのでしょうか？
伊藤 今の事業とかけ離れたことを急にやったところで、これまで蓄積したものは何だったんだという話になってしまいます。ですから、これまでに得た信用と顧客基盤を生かしながらできるもの、という分野で考えています。
今までは、官と民のあいだにある事業でした。これからは、いわゆる「商売」になります。新たなステージで、より力をつけていきたいと思っています。
- 氏名
- 伊藤進（いとう すすむ）
- 社名
- 株式会社揚工舎
- 役職
- 代表取締役社長
