医師や看護師が、書類作成や採用、施設管理といった膨大な事務作業に追われている。この現実に外側から手を差し伸べようとしているのが、株式会社セントラルメディエンス代表の中川隆太郎氏だ。
祖父は軍医、父は開業医という医療一家に生まれ、東京医科大学へ進んだ。しかし関心が向かったのは臨床ではなく医療制度そのもので、在学中に医師と病院をつなぐ事業を立ち上げている。事業譲渡後の海外での研究生活を経て、2018年に創業したのが同社である。掲げる理念は「医療を止めない」。医療従事者が本来集中すべき患者との時間を守るため、経営や事務のプロとして病院のバックオフィスを一括して引き受ける「メディカルインテグレーター」という役割を打ち出してきた。
事業は、医療機器の卸販売から専門人材の紹介、経営コンサルティング、医療M&A、施設清掃、診療報酬ファクタリングまで多岐にわたる。コロナ禍では移動式PCR検査車両をいち早く走らせ、2025年には新生児・小児用人工呼吸器を手がけるメトランをグループに迎えた。
医療を外側から支えるという発想はどこから来たのか、その先にどんな未来を描いているのか、中川氏にじっくりと話を聞いた。
企業サイト：https://centralmedience.com/
目次
医療現場の負担を軽減する「メディカルインテグレーター」の役割
── 「メディカルインテグレーター」という概念について教えてください。
中川氏（以下、敬称略） メディカルインテグレーターは、医療現場が抱えるあらゆる非医療業務を統合的に支援する存在です。
いまの医療現場では、医師や看護師が診療以外の事務作業や経営管理に追われています。書類作成やスタッフの採用、施設の維持管理といった膨大なバックオフィス業務が、そのまま彼らの負担になっている。本来、医療従事者が集中すべきは患者と向き合うことのはずです。
私たちは、これらの業務を外側から一括して引き受けます。医療機関の経営を安定させ、現場の負担を軽くすることが私たちの役割です。
── 医療を「外側から支える」という発想はどこから生まれたのでしょうか。
中川 病院の経営と、治療そのものをしっかり分離していく。そこが私たちの事業のベースにあります。
目の前の患者さんを点数として見て、この患者さんはどれくらい稼げるからこういう治療をしよう。そんなふうに考え始めると、目の前の患者さんにとって良い治療は難しくなってきます。売上はもちろん大事ですが、それを医師が背負う必要はない。
病院を回すという、いわば汚れ仕事は私たちがアウトソーシングで引き受けるべきで、目の前の患者さんにどう寄り添うかは医師の仕事です。そこをきちんと切り分ける。これは祖父や父から受け継いだ考え方でもあるのかなと、最近になって気づきました。
医療一家に育ちながら、制度をつくる側へ回った理由
── 医学部に進学された方の多くは医師になります。そこからあえて起業の道を選んだ原点を教えてください。
中川 そもそも私の家系が医療系でして、祖父は軍医、父は開業医でした。ですから一番最初から、いつかは医者になるんだろうなと思っていて、そこに疑問を抱くことはあまりなかったんです。
ところが医学部で一緒になった友人たちは、医療とは関係のない家庭の出身者が多くて、みんなやりたいことを持っている。ちょうど『チーム・バチスタの栄光』や『コード・ブルー』が流行っていた時期で、ドラマの影響も強かったのでしょうね。私はテレビもほとんど見ませんでしたから、最初は「何それ」という感じでした。
── 周囲との違いが、かえって関心の方向を変えたのですね。
中川 可愛がってくださった先輩たちを見ていたことも大きいです。当時はスーパーローテート制度、いまの研修医制度が始まって3年目くらいで、すべての科を回ってから進む科を決める仕組みに変わったところでした。
そこで、もともとやりたい科があったのに、こっちのほうが楽だからとか、お金が稼げそうだからという理由で進路を変える先輩が周りに多かったんです。せっかく医者になって昔からの夢を達成できるところまで来たのに、それでいいのかと。20歳そこそこで青かったのだと思いますが、お金なんてどうだっていいだろうという気持ちでした。
だったら、どの科に進んでも目の前の患者さんに集中できる環境や制度をつくるほうが必要なのではないか。そう思い始めて、1年生のころから公衆衛生、つまり制度は誰がどう決めているのかというところに興味を持つようになりました。
── ご家族の反対はありませんでしたか。
中川 学生時代は、父とはずっと医療に対する考え方で言い合いをしていましたね。目の前で血を流している患者がいたら徹底的に治す、それが医者であって制度は二の次なんだ、というのが父と祖父の考え方でした。
私は、父が診ているのは1日100人ほどで、それを続けても日本に何十万人といる患者は救えない、だから制度として穴がないようにすべきではないかと。よくそんな議論をしていました。
── 在学中に起業し、その後は海外に出ています。
中川 医師と病院をマッチングさせる事業を医学部在学中に立ち上げ、その後、譲渡しました。そこからオーストラリア、フィリピン、アメリカと渡り、公衆衛生や予防医学の研究に携わっています。
海外の医学部の授業にも出ていたのですが、日本と考え方がまるで違って驚きました。海外では最終アウトカム、つまり3年後に生きているのか亡くなっているのかにフォーカスして治療法を考えます。内視鏡でやるか開腹でやるかで、費用も回復までの期間も違うけれど、3年後の結果が同じなら患者さんに選ばせるべきだ、と教わるわけです。日本は基本的にワンベストで、この治療にはこれが一番ですという教え方をします。患者さんに選択肢を持たせない。
こうした経験が、帰国後の2018年に会社を立ち上げる下地になりました。
人材紹介から卸、清掃へ。現場の矛盾を一つずつ事業にした
── 事業が非常に多岐にわたりますが、どういう順序で組み上げてこられたのですか。
中川 一番最初は人材紹介です。ただ、いまも自分たちで人材紹介をやりながら、矛盾を抱えているんですよ。
診療報酬の中に、人材紹介のコストは入っていないと私は考えています。診療報酬に含まれているのは、医師や看護師への給与、病院を回すためのコスト、そして次の病院運営に向けた投資の資金だけです。そこにリクルートのコストは入っていない。ですから最終的には、リクルートコストをゼロにまで持っていきたいと思っています。
── そこから、医療機器や資材の卸へ広げています。
中川 医療業界はかなりクローズドなんです。たとえばレントゲンの機械が、あるクリニックには2500万円で入っているのに、私たちが初めて発注すると3000万円ですと言われる。取れるところから取るという考え方が蔓延しているんですね。
もっと言うと、発注するまで価格が決まらない。最初の見積もりが7000万円くらいで来て、やりとりを重ねると最後は2000万円に落ちてくる。すごいのは、当社が昨年導入したCアームです。見積もりは2億3000万円ほどで、実際は3400万円ほどでした。
── 桁が違いますね。
中川 私も「桁を間違えているよ」と言ったのですが、これは小売価格なんですと。なぜ小売価格があるかというと、実態としてその価格で買ってしまう病院があるからです。
メーカーには、それをやることであなたたちは儲かるけれど一発勝負ですよ、実態としてそれで病院が潰れているんですよ、とお伝えしています。よく考えて価格をつけたほうがいいのではないかと。
たとえば2500万円だとわかっていれば、3年後の買い替えに向けて毎年900万円ずつ貯めればいいと計画が立ちます。7000万円だと言われたら、そもそも買わないという選択肢もある。いまのボロボロの機械を使い倒して自分の代でやめる、というのも一つの判断です。その選択肢をそもそも考えさせないようにしていることが問題だと思っていて、それなら自分たちで卸を持ち、ワンプライスで出していこうと考えました。
── 施設清掃まで手がけているのは意外です。
中川 清掃も足元を見られる領域なのですが、それ以上に、病院のベッドコントロールに清掃がすごく大事なんです。
いま当社グループの病院は、いい時でベッド稼働率が105パーセント、悪くても92パーセントほどで回っています。105パーセントというのは、午前に退院していただいて午後に入院していただくと、一つのベッドで2人になるという計算です。違法でも何でもない、ごく普通のことです。
ただ、外注の清掃業者だと、午前に出て午後までに清掃を終えるということを、なぜそこまで重点的にやらなければいけないのかと、なかなか理解していただけない。それならば、医療の効率をどう上げるかをわかっている自分たちがやろうと考えて、清掃にも入っていきました。そうやって、やってみて困ったことを一つずつ事業にしてきた結果、いろいろなことが増えています。
医療費は足りている。問題は46兆円がどこへ流れているか
── 既得権益を持つ方々から、何か言われることはありませんか。
中川 闘わなければならないなら、闘うだけです。そうでないと、病院がうまくいかないんですよ。医療費は年々5000億円ずつ増えていて、いまは46兆円ほどあります。私は、この46兆円をきちんと配分すれば、予算としては十分だと思っているんです。
── 総額の問題ではないと。
中川 足りないのではなく、変なところに流れているから足りなくなっている。本来2000万円ほどの機械が、自治体では1億円で買わされているといったことが起きれば、それは税金であり、診療報酬から出ていくお金です。まずはそういう無駄をなくしていくことが第一だと思っています。
── 近年は、美容医療に進む若手医師が増えていることも話題です。
中川 いわゆる直美や直産と呼ばれるものですね。私はいいと思っています。というより、そもそも稼げない業界に魅力はありませんから。
もちろん、消化器や整形など、難しい領域に従事してほしい先生方が減っているのは事実です。ただ、美容に行けば3000万円、5000万円が稼げて、一方で当直もやり、入院患者を40人50人と診ている先生が1500万円という構図であれば、業界としてまずいというアラートを鳴らす意味では大事なことだと思っています。
── 看護師も同じ構図でしょうか。
中川 看護師さんも同じです。美容の看護師さんは600万円ほど稼げるところもありますが、入院を持っている病院でその水準というのは基本的にありません。病院の収入から人件費割合を決めて逆算しているだけですから、医師も看護師もコメディカルのスタッフも給与が上がらない構図になっている。
これは問題というより、このままでは業界が衰退するということです。ですから病院を集約化して効率のいい運営をして、給与をどんどん上げていかなければいけない。実際に当社グループの病院では、給与水準を上げ続けています。
自ら病院を持ち、AIで経営を可視化する
── 支援会社でありながら、自社でも医療機関を運営しています。この当事者性はどんな強みになっていますか。
中川 新しいものをつくったり、既存のものをブラッシュアップしたりするのが、とにかく速いです。
先ほどの清掃もそうですが、他社に「入院調整のためにこうしてほしい」と言っても、なかなか動いてはくれません。それが、自分たちの目的のためにやるとなれば、まずトライアンドエラーでやってみて、うまくいかなければ戻す。それが当たり前にできます。
いま力を入れているシステムやAI、DXの領域でも同じです。通常であれば個人情報などさまざまな制約がかかるところを、グループの医療機関を持っているのでアジャイルに近い形で、逐次変更をかけながらアップデートしていける。ここはすごく大きいと思っています。
── 具体的には、どのような形でAIを使っていますか。
中川 院内のネットワークは外部とつながっていないオンプレミス環境が多いので、そこにローカルAIを入れて解析をかけるという取り組みを進めています。
これが進んでいけば、効率のよい人員配置や、どこを圧縮できるのかがしっかり見えてくる。病院の効率性は上がりますし、それを私たちが他の病院にも提供していきたいと考えています。
── バックオフィスをアウトソースする価値は、コスト削減にあるのでしょうか。
中川 私がやりたいのは、コストを一定にすることです。金額が高いか安いかはどちらでもよくて、月次の支払いが100万円だろうが1000万円だろうが、それが固定費として見えることが一番大きい。そうすれば、病院としてどこまで売上を伸ばせばいいのかを逆算できます。
いまの病院の仕組みでは、逆算が一切できないんですよ。事務長がいて、中に人件費を抱えていて、辞めた辞めないとか、この人はいいとか悪いとかで毎月ガタガタしている。売上が一定でも中身が動いているので、予算が立てづらいですし、将来この病院が貯蓄できるのかどうかもわからない。どこを削ればいいのかもわからないというケースが本当に多いんです。
上場の先に見据える、日本の医療制度の輸出
── 医療M&Aにも積極的に取り組んでいます。判断の軸を教えてください。
中川 会社のM&Aと病院のM&Aは分けて考えています。株式会社のM&Aであれば、社内のどこかとシナジーがあるかが大前提で、加えて病院に対して何かメリットのある事業なのかを見ています。その事業を、医療機関に対して本当にやらなければいけないのか、というところですね。
利益はあまり見ていません。医療系のビジネスはそれほど利益が高いものではなく、通常の病院の運営で最終利益は平均4パーセントほどと言われます。当社がコングロマリットの形をとっているのは、一つ一つの事業体では利益をあまり取らず、全体として生きていける形をつくるためです。
── 会社としては上場を目指しているそうですね。
中川 はい。多くの投資家に見てもらいたいという思いがあります。
日本の医療は診療報酬だけの体系だと、どうしても魅力がない。給与をどんどん上げていくことも、外からお金を稼ぐこともあまりできません。ですから、それ以外の投資を海外投資家などから引っ張ってきたい。私は、日本の医療制度そのものが海外に売れるものの一つだと思っているんです。
── 制度を輸出するということですか。
中川 国民皆保険制度の運営の仕方です。アメリカでも韓国でも西洋諸国でも、やりたい、進めたいと思っているけれど、うまく回せていない。自由診療の側から入ってきてしまいますし、そもそも国費を充てることを良しとしない人のほうが多いですから。
ただ、自国民全体の健康を守っていくうえでは、避けて通れない制度だと思っています。そうなったときに、うまく回している国はどこかと言えば日本です。上限が決まっている中で、ここまで人件費をかけていい、ここはかけてはいけないという線引きが、ある程度できている。まだデータ化はできていませんが、やり方として海外に売れる産業だと思っています。
日本の医療機関は、外国人から直接投資を受けることができません。どこかの会社を介して投資をしなければならないとなったとき、コングロマリットで病院支援を行っている私たちが、海外から日本の医療に投資してもらう窓口になれるのではないか。そう考えています。
── 最後に、医療現場にとってどんな存在になろうとしているのかを聞かせてください。
中川 日本中のすべての医療機関にとって、欠かせないパートナーを目指しています。「困ったときはセントラルメディエンスに相談すればいい」と言われる存在になりたい。
医療の現場で日々奮闘されている皆さまが安心して診療に専念できるよう、全力でバックアップします。「医療を止めない」ために、私たちはこれからも皆さまのそばに寄り添い続けます。
- 氏名
- 中川 隆太郎（なかがわ りゅうたろう）
- 社名
- 株式会社セントラルメディエンス
- 役職
- 代表取締役社長
