長く続く企業には、事業を大きく組み替えた瞬間がある。太陽ホールディングス株式会社は1976年、創業以来の主力だった印刷インキ事業から、プリント基板向けのソルダーレジストへと事業の柱を移した。公式の沿革に「社運を賭けた決断」と記されるこの転換が、現在の世界トップクラスのシェアにつながっている。
2025年6月に社長に就任した齋藤斉氏は、1996年に入社し、1999年からシンガポールとタイで海外法人の立ち上げを担ってきた。当時34歳。会社から与えられた指示は「元気で頑張って来い」だけだったという。海外での事業運営で身につけた対話を軸に、いま社内で何を進めているのか。2053年に迎える創業100年に向けて次の世代に引き継ぎたいものは何かを、齋藤氏に聞いた。
企業サイト：https://www.taiyo-hd.co.jp
目次
入社した1996年、ソルダーレジストはすでに主力製品だった
── 1976年に印刷インキからソルダーレジストへ事業を転換しています。1996年の入社当時、この決断について社内で聞いた話を教えてください。
齋藤氏（以下、敬称略） 私が入社した1996年の終わりごろには、社内ではソルダーレジストが既に主力製品になっていました。印刷用のインキから電子材料に移るという大きな転換について、あとから入ってきた人間はそれほど意識していなかったというのが実際のところです。
ただ、社史をつくったり、会社の歴史に触れる機会があったりするなかで、あれは大きな決断だったのだとみんなが思うようになりました。
当時の営業担当取締役であった吉野には、たいへん可愛がってもらいました。酒を酌み交わしながらいろいろな話を聞かせてもらったのを覚えています。ドラマティックな話も多くありました。
── 具体的にはどのような話を聞いたのですか？
齋藤 ソルダーレジストを大手の電機メーカーに提案し、競合も入ってくるなかでまだ小さな専業メーカーであった当社が、期限ぎりぎりに良い製品をつくり上げ、採用していただいた、という話です。同じ話を何百回も聞いた気がします。
そうした話を聞いて育ってきたので、それを背負ってもっと強めたいと常々思っています。当たり前になったところにあぐらをかかない。会社を変えて成長させるという挑戦心は、いまも脈々と残っていると考えています。
── その挑戦心が、その後の事業展開にも表れているのでしょうか？
齋藤 医療分野を始めたのも、かなり大きな決断でした。私が役員になっていたころのことです。
エレクトロニクス事業、もっと言えばソルダーレジストの一本足から脱して、次の柱をつくらなければいけない。ケミカルというキーワードのもとで医療に踏み出しました。会社を変えてより強くするための挑戦だったと思います。
一人で渡ったシンガポール。34歳で海外法人の立ち上げを担う
── 2001年にシンガポール法人とタイ法人のトップを務めています。当時の状況を教えてください。
齋藤 太陽ホールディングス（以下、太陽HD）は3社目で、入社の理由は箱が小さくても自分がトップとして経営する立場になりたかった。前の会社ではオランダで拠点をつくった経験があり、輸出をやりたかったので、輸出に耐えうる強い製品を持つメーカーに入ろうと考えたわけです。
当時は海外の売り上げが国内の売上をちょうど上回るというタイミングでした。私が入る前から韓国、アメリカには製造拠点をつくっていて、次が台湾、ASEAN、中国でした。香港とシンガポールに同日に拠点を開設し、私は一人でシンガポールへ行った、というところから始まっています。
── 現地で最も苦労したのはどのような場面でしたか？
齋藤 考えてみたのですが、すべてが苦労で、ここだけが特にというものがありません。海外でのビジネス経験は豊富にあるつもりでしたが、会社経営となるとすべてが初めてでした。言葉も文化も宗教も違いますし、お客様との関係のつくり方も難しい側面もありましたが、お客さまとの対話を楽しみながら、克服していきました。
丁寧に相手を理解して、こちらのことを分かってもらうまでとことん話す。当時から意識していましたし、いまでも大事にしています。お客様に対しても、社内のメンバーに対しても同じです。
もうひとつは、日本と違ってスピード感を持って判断しなければならなかったことです。そこは逆に鍛えられたと思っています。
── 会社からはどのような期待を受けていたのですか？
齋藤 赴任前に当時の社長と面談しましたが、細かい指示はありませんでした。本当に「元気で頑張って来い、期待しているぞ」と言われただけです。ここまでやるのがお前のミッションだとか、目標値がこうだという話は、正直なところ出ませんでした。
会社を立ち上げることと、当時あまり取れていなかったASEANでのシェアを伸ばすこと。その2つを自分なりに理解して動いた、という感覚です。
だからこそ、運営にあたっては自分が最終責任者としてすべてをスピーディーに判断してきました。お客様を広げるには時間がかかりますが、現場主義でとにかく足を運ぶ。そうやって伸ばしてきました。
専業だから守れた世界シェアと、開発が営業に同行する体制
── ソルダーレジストで世界トップクラスのシェアを維持しています。その理由を教えてください。
齋藤 基本になるのは、我々が専業だからです。競合にも強いところはありますが、専業でやっているところはそれほど多くありませんでした。大きな柱のなかのひとつとしてソルダーレジストを持つのではなく、我々にはこれしかない。だからこそ、開発にも営業にも人を張ることができます。
お客様のニーズをいち早くキャッチして開発に落とし込み、要求されるものをつくって出す。それが基本です。シェアが高くなると情報が一番早く入ってくるようになり、その情報でまた良いものがつくれる。その循環でシェアを維持してきました。
── 近年は競争環境も変わっているのではないでしょうか？
齋藤 価格を重視するお客様が増え、価格競争の激しい領域も出てきました。ただ、何を使っても大丈夫という製品は我々が狙わなくてもいい。そこは割り切って、高機能品と半導体の領域に力を入れようと決めました。
お客様と将来の技術的なロードマップをすり合わせ、それを技術に落とし込んでやり取りを重ねると、認定をいただけます。この用途のソルダーレジストは太陽HDのこの製品だ、という形、すなわち、当社製品をデファクトスタンダード化し、先行者利益を享受するという狙いがあります。そこをがっちり固めてきたので、シェアを守れているのだと考えています。困りごとがあれば我々に相談が来る、という良い循環になっています。
── お客様の声を開発に反映する仕組みを教えてください。
齋藤 私が入ったころの営業は、お客様のところへ行ってトラブルシューティングまで担っていました。技術的な問題があれば現場に入って直す。私がその最後の世代だと思います。
いまは開発が営業と一緒にお客様のところへ行くようになりました。開発も営業も同じ場にいるので、判断が早い。最初のきっかけは営業が持ち帰り、開発と話して2回目から一緒に行く、というイメージです。
もちろん、当初から一体化していたわけではなく、喧嘩も絶えませんでした。それでも同じ方向を向くようになったと思っています。ソルダーレジストに人を張れる組織だからできることでもあります。
── その体制ゆえの課題はありますか？
齋藤 製品数が増えてしまうことです。お客様の要望に応えると、特性が少し違うだけ、色が違うだけの製品が増えます。ずいぶん前から課題になっていて、かなり減らしてはきました。
ただ、そこに対応してきたからこそ強い、という面もあります。何百種類も似た製品をつくる会社はそう多くありません。我々はそれをやってきたので、強さにも収益にもつながったのだと考えています。
全拠点を回って対話する。社内交流プラットフォームが支える一体感
── 2025年6月の社長就任から、最も時間を割いた取り組みを教えてください。
齋藤 対話です。株主やお客様には時間をかけて足を運び、私という人間を理解してもらいながら、会社をこうしたいという話を直接お伝えしてきました。
同じくらい時間を使ったのが社員との対話です。社長になってすぐに各事業の全拠点を回り、対面で話をしました。14年振りの社長交代に不安に感じている部分があるはずなので、自分の言葉でちゃんと伝えて、質問があればいつでもしてくださいという形をとっています。
株主にもお客様にも社員にも、それぞれに向き合う。対話に一番時間を使ってきました。
── ガバナンスの強化についても掲げています。取り組みを教えてください。
齋藤 我々は以前から先手を打ってきたつもりです。社外取締役が取締役会の半数を占め、そのほとんどが女性です。
そのうえで、経営の透明性をさらに担保する。運用面も含めてきちんと取り組んでいることを示す。そこにも時間を割いてきました。更に、コンプライアンス部門の組織体制強化や人員増加などの取り組みも積極的に行っています。
── 社内の一体感を保つ取り組みについても教えてください。
齋藤 社内交流プラットフォームがあります。TUNAGというツールを使っていて、正式な社内通達を回すためではなく、交流のために使っています。任意ですが、かなりの参加率です。
海外の社員も自分の言語で読めるようになっているので、みんなが気軽に「いいね」を押してくる。全体で1日2〜3件ほど投稿があり、新入社員も順番に全員紹介しています。
経営層の考えや気になるニュースのほか、事業内容の紹介、イベント情報、展示会やプロジェクトの活動報告、社員向けのコラム、各同好会の情報まで、事業の枠を超えてグループを知ってもらうために、社員が気軽に発信しています。
私も週に1回ほど投稿をしており、先週は埼玉県知事が工場に来た様子を投稿しました。 社長就任時の決意のような真面目な内容も、私自身の言葉で書いています。
── 拠点をまたいだイベントもあるのでしょうか？
齋藤 「TAIYO Green Day」があります。9月29日の設立記念日に、コーポレートカラーの緑を身につけて何かをしよう、という日です。設立記念日を知ってもらうことと、海外も含めた拠点間のコミュニケーションの機会をつくることが目的です。その写真や動画を社内交流プラットフォームに投稿してもらい、1位になると賞品が出る。これがかなり盛り上がります。
中国やベトナムのメンバーは気合が入っていて、緑を身につけて踊ったりしています。国内では社員旅行も続けています。
こうしたイベントを続けているので、自然と一体感が生まれる。それが経営にも良い方向に働いてきたのだと、いま振り返って考えています。実際、我々は海外も含めて離職率が非常に低い。太陽HDの文化にどっぷり浸かった人が多いので、意思決定の仕方も国によってそれほど変わりません。
変化をとらえられる人を育てる。2053年の創業100年に向けて
── 1953年の設立から数えると2053年に創業100年を迎えます。次の世代に引き継ぎたいものを教えてください。
齋藤 AIや半導体をめぐる社会の変化が、非常なスピードで進んでいます。その変化をいち早くキャッチして、お客様や社会が将来何を求めるのかを外れなく予測し、そこに向けた製品を出す。経営としてはそれをやらなければいけません。
いま取りかかっているのは宇宙や、ヒューマノイドロボットといった領域です。ここもまた、すごいスピードで変化すると思います。
── そのために必要なものは何でしょうか？
齋藤 人です。変化をキャッチして、製品をつくり上げて喜んでもらうところまで考えられる従業員をどう育てるか。それが非常に大事だと考えています。
AIをいかに使いこなすかという話も、結局は人に戻ってきます。AIはたまに嘘をつくので、それをどう判断するかは人間の仕事です。設備も技術も磨かなければいけませんが、挑戦を重ねて会社を大きくし、価値を上げるのは人です。だから人への育成は、いまも力を入れていますし、今後も緩めるつもりはありません。
── 100年を待たずに実現したいことはありますか？
齋藤 我々は中期経営計画「Beyond Imagination」を掲げていて、2030年という区切りもあります。あと5年です。
最近考えているのは、世界での存在感をもっと強めたいということです。我々の製品がなければ困る、という状態は今もありますが、世界で必要とされる会社にしたい。
脈々と流れている文化は大事にしながら、変えるところは大胆に変える。そして挑戦する風土を守る。やはり最後は人だと考えています。
── 最後に、読者の経営者の方々へメッセージをお願いします。
齋藤 現段階から、自分たちの会社を次の世代にどう残していくのかを、覚悟を持って真剣に考えてほしいと思っています。その責任を持つことが、将来を見据えた適切な経営判断につながると考えているからです。
- 氏名
- 齋藤斉（さいとう ひとし）
- 社名
- 太陽ホールディングス株式会社
- 役職
- 代表取締役社長兼グループCEO
