アクセンチュア時代の仲間とともに2003年に創業したチェンジ（当時）は、当初、IT人材の育成とコンサルティングを手掛けた。2016年に東証マザーズへ上場し、2018年にはふるさと納税サイト「ふるさとチョイス」を運営するトラストバンクを子会社化。同年東証一部（現：東証プライム市場）に上場。自治体向けの事業を柱に加え、2023年には持株会社体制へ移行している。
そして現在、チェンジホールディングスは、サイバーセキュリティやM&A仲介などを含む約20社のグループを率いるほどに成長。2026年3月期の売上収益は528億円と過去最高を更新している。
創業時は代表取締役COOとしてナンバー2の立場にいた福留大士氏は、なぜ上場を決意し、事業の柱を大きく変えたのか。AI時代の成長戦略と「国策のアウトソーサー」構想について聞いた。
企業サイト：https://www.changeholdings.co.jp/
目次
創業時はCOO。選挙を経て「事業で日本を変える」と上場を決めた
── 2003年の創業時は、代表取締役COOという立場でした。社長ではなくCOOに就いた背景を教えてください。
福留氏（以下、敬称略） 当社は、私がアクセンチュアに入社したときの最初の上司だった神保と一緒に立ち上げた会社です。神保は現在、会長兼ファウンダーとして残っています。新入社員時代から仕事の仕方を教わり、今もきわめて良好な関係を続けている、心から尊敬する人の一人です。
先輩である神保が社長で、私の同期3人を取締役として引き入れ、計5人で会社を立ち上げました。そうした経緯の中で、COOに就くことになりました。
── 社長に就任するまでには、どのような経緯があったのですか？
福留 事業は、いろいろな課題を抱えつつも、比較的順調に立ち上がりました。
コンサルティング事業に加えて、富士通やNEC、野村総合研究所、NTTデータのようなシステムインテグレーター向けに教育サービスを立ち上げ、それがうまくいったのです。
ナンバー2は、ある意味で気楽な立場です。本来はCOOも責任が重いのですが、責任感の強い神保に甘えて、いろいろなことに挑戦しました。うまくいけば、そのキャッシュフローをまた別の挑戦に再投資する。創業から数年後には海外展開も始め、インドでの飲食店や移動映画館など、興味のある事業を次々に立ち上げました。
ところが稼ぎ頭だった事業が、2011年の東日本大震災で止まってしまいました。稼ぎ頭だったという事業は、インドのエンジニアを日本に招き、海外で広がり始めた新しいビジネスモデルのプロダクトを誰よりも早く作って売るというものでしたが、震災を機にエンジニアが全員帰国したのです。2012年3月ごろまで、1年ほどかけて立て直しました。
── その後、選挙に出馬していますが、きっかけは？
福留 立て直しが一段落したころ、政治で日本を変えなければいけないと考えるようになりました。30代のころは、思い立ったが吉日で、思いついたことは全部やるという生活をしていたのです。2012年12月の衆議院選挙に出馬し、その後の1年ほど、政治家として生きるか、起業家として生きるかを真剣に考えました。
出した結論は、起業家として社会を変えるほうがいいということでした。当社は設立当初から「Change Japan」をミッションに掲げています。2014年1月に、会社を上場させ、事業を通じてChange Japanを成し遂げると宣言しました。
上場の手前で、神保が会長になり、私が社長になりました。神保には上場に向けた内部管理体制の構築を任せ、今も人事やITなどを見てもらっています。事業サイドは私が担うという役割分担にして、社長就任から1年ほどで上場にこぎつけました。
総資産26億円で48億円のM&A。「ふるさとチョイス」に賭けた理由
── 2018年にトラストバンクを子会社化し、ふるさと納税の事業に踏み出しました。その背景を教えてください。
福留 そこが当社グループにとって最も大きな分岐点でした。今で言うDXやAX（注：AIを使った業務や事業の変革）のコンサルティングと人材育成を掘り下げるのか、それ以外の領域を本業にするのか。何をもってChange Japanを成し遂げるのかを、上場の前後からずっと考えていました。
私が出した答えは地方でした。自分の出身や原体験も大きく影響していますが、地方創生をやりたいという思いがずっとあったのです。
トラストバンクは、もともと当社のコンサルティング部門のお客様で、ある意味では業務提携先でもありました。中身をよく知っていて、非常にユニークなビジネスをしている良い会社だと分かっていました。自治体の顧客基盤も盤石で、日本の企業のなかで最も多くの自治体と取引し、自治体のために働ける会社になると、M&Aの前から確信していたのです。
── 周囲の反応はどうだったのですか？
福留 外から見れば飛び地に進出したように映るので、事業の連続性がないという声もありました。また、当時の総資産は26億円ほどでしたが、そこで48億円を投じるM&Aでした。
それでも銀行には非常に協力していただき、本当にスピーディーに融資を決めていただきました。私自身、この事業の勝ち筋がかなりの解像度で見えていたので、ステークホルダーの説得は必要でしたが、「そこまで見えているならいい」と言っていただけたのです。
約20社を束ねる持株会社。社長の役割は「失敗の責任を取ること」
── 2023年に持株会社体制へ移行しました。各社の経営者に任せることと、自ら判断することの線引きを教えてください。
福留 ホールディングス化の最大のメリットは、私が事業サイドにいちいち陣頭指揮を執らなくても、各事業会社の社長が自律的に経営できることです。
その結果、子会社の社長たちが育っていけば、グループはどんどん強くなるだろうと確信しています。
その確信はまったく揺らいでいませんが、当初の想定より時間がかかることも分かってきました。腰を据えて取り組むつもりです。このグループからどれだけの経営者を輩出できるかが、今後の強さを決めると考えています。
そのため、基本的な経営は各社の社長と経営陣に全面的に任せています。私たちは「どんどん失敗しろ」と言っていて、その責任は私が全部取ると明言しています。
実際に、たくさん失敗しています。失敗のリスクをみんなが取れる状態をつくることが、ホールディングスの社長の一番の役割だと考えています。
私が関わるのは、間違った意思決定をするとグループ全体へのインパクトが甚大になる案件です。その場合は、子会社の社長と一緒に決めたり、コーチングをしたりします。
── 2025年からは、サイバーセキュリティの中間持株会社であるサイリーグホールディングスの代表を兼務しています。どのような事情があったのですか？
福留 論点は上場子会社でした。もともとはイー・ガーディアンの社長がサイリーグの社長も兼務していましたが、両社の間には取引が発生します。イー・ガーディアンは上場子会社なので、グループ会社同士の利益相反には特に気を配らなければなりません。
そこで、取引が発生しないチェンジホールディングスの社長である私が、サイリーグの代表を兼務する形に変えました。もともと一緒に経営していたので大きな変化があったわけではなく、コンプライアンスとガバナンスの面での判断です。
── 2022年にはSBIホールディングスと資本業務提携を結び、SBI地方創生サービシーズの社長も務めています。その狙いを教えてください。
福留 SBIグループは金融機関のネットワークが非常に強く、多くの投資を手がけていて、さまざまな事業の種を持っています。何より、北尾吉孝さん（SBIホールディングス代表取締役会長兼社長兼CEO）と髙村正人さん（SBI証券社長）という、私が非常に尊敬するリーダーがいるグループです。そこに当社も貢献したいと考え、資本業務提携と同時にSBI地方創生サービシーズの社長に就任しました。
地方銀行向けのサービスや地方銀行との連携は、まさにSBIが得意とするところです。銀行はシステム費用が非常に重いので、それを軽くすることにも力を入れています。
── 途中からグループに加わった会社に、ミッションを浸透させる難しさはありますか？
福留 遠心力と求心力のバランスは、経営上の第一のアジェンダだと考えています。各社の自主性や個性を生かしたいので、基本は遠心力を利かせた経営です。
一方で、グループのミッションである「Change People, Change Business, Change Japan」は、すべての会社に適用されるべきものです。
グループ全体に浸透しているかと言われれば、まだまだです。
ただ、経営幹部とは朝から夜まで濃密にコミュニケーションを取っていて、このインタビューの直前も、ある子会社の経営会議に出ていました。幹部の発言や行動を見れば、理念を理解しているかはよく分かります。
広報のトップには社内コミュニケーションも担ってもらい、理念の浸透施策を地道に進めています。時間はかかりますが、遠心力を利かせながらも一本筋の通ったグループに育つと思っています。今の出来栄えは、まだ60点ぐらいです。
ふるさと納税の制度変更と、22歳をAIの責任者に迎えた決断
── 2025年10月から、ふるさと納税の仲介サイトでのポイント付与ができなくなりました。制度変更が決まったとき、何を考えたのですか？
福留 あらゆる商取引でポイントを付けることは、ユーザーに喜んでもらえる大事な仕組みです。ただ、ふるさと納税は国の制度を使った寄付の仕組みで、よりパブリックな位置づけにあります。
ふるさと納税は、自治体の政策に直結したガバメントクラウドファンディング（注：自治体が使い道を示して寄付を募る仕組み）や、まちづくり、医療、スポーツ、子どもの課題解決など、社会課題を解決するためのツールでもあります。
今年も多くの災害がありましたが、共助の発想で被災地を支える災害寄付もあります。何を主流にするかという話だと考えています。
返礼品がある世界も本当に素敵です。海外の投資家に仕組みを説明すると、「国民へのプレゼントのようだ」「地場産業が活性化するなら、こんなに素敵な制度はない」と賛同してもらえます。
海外ではまだ一部の国にしか広がっていませんが、いずれ広がると思います。返礼品の市場は、地場産業を底上げし、新しい需要をつくるうえで役立ってきました。
そのうえで、政策に寄付する、自分の税金の使い道を決める、災害に寄付するといった割合を、もっと増やさなければなりません。実はそれは、もともと当社が取り組んできたことに近く、競争環境としては当社にとって有利な状況に戻っていると考えています。
── そこからAIへの投資につながったのはなぜですか？
福留 この環境を次の成長のきっかけにするうえで、ふるさと納税でもほかの事業でも、すべてに共通してインパクトを持つのがAIです。グループで次に強化すべき能力はAIだと確信しています。
そこで、株式会社アウタークをM&Aでグループに迎えました。社長の西山瑞生さんをはじめ、役員3人の平均年齢は23歳で、私からすれば自分の子どものような年齢です。西山さんをAIの責任者に据え、プロダクトと社内のオペレーションの両面で、グループ内のAI活用を一気に刷新しています。
── 22歳を責任者に据えることには、どのような期待を込めているのですか？
福留 一番はAIネイティブであることです。これまでの仕事のやり方やしがらみにとらわれていると、常識を刷新するのは本当に難しくなります。AIを使うことが大前提の人たちと、業務や業界に詳しい経験豊富なシニア層を組み合わせるのが最適だと考えました。
もう一つは、西山さんが将来は政治家になると話していたことです。まさにChange Japanで、理念が一致しています。
しかも、西山さんたちは営業にもとても強く、数字にもこだわります。ビジネスパーソンとしての素養があり、将来やりたいことも明確なので、当社グループで力を貸してほしいとお願いしました。
「国策のアウトソーサー」として、官民学の距離を縮める
── 「国策のアウトソーサー」を掲げています。これはどういったものですか？
福留 人口減少など課題を抱える日本の省庁や地方自治体に対し、国の補完勢力として政策の執行支援や業務効率化（BPO・DX推進）を強力にバックアップする役割という意味です。
行政、政治、民間企業、大学などの教育機関。それぞれの距離が遠いことが、今の日本の弱さの源泉だと考えています。本来は同じ目標や方向を見て物事を動かすべきなのに、それぞれが狭い世界のなかで自分たちの役割をこなしているだけでは、社会は停滞します。だからこそ、それらを横断する形で仕事をしなければなりません。
当社は民間企業として、パブリックセクターが担ってきた仕事をどんどん引き受けたいと考えています。
たとえば雪国では、除雪作業中の事故で亡くなるケースをよく聞きます。除雪の自動化や除雪ロボットを広げ、雪で人が亡くならないようにしたい。そのロボットを国産でつくれるようになったほうがいいとも考えています。
クマ対策にも取り組んでいます。人とクマが共生できるよう、ドローンなどのテクノロジーでクマを追跡し、出没を見える化する取り組みを秋田県などで進めています。
ふるさと納税のような地方創生の制度を、ふるさと住民登録制度のような次の制度に発展させることも必要です。中小企業の事業承継など、各省庁が抱える課題に対して、民間企業として政策の実行にどう役立てるのか。その答えを出す10年だと考えています。
── 10年後、国や地方にとってどのような存在になっていたいですか？
福留 大学と企業と行政と政治の距離が近くなり、交流が盛んになったと言われる日本であってほしいと思っています。お互いがリソースを出し合い、同じ目標の達成や課題の解決に近づける世界です。
── 地方の課題は経営資源の不足だと話しています。AIは、その解決にどうつながると考えていますか？
福留 地方の大きな課題は、お金、人、情報が足りないことです。AIによって、人手不足や情報不足が補われます。人が雇えない、組織がつくれないという理由で諦めていたビジネスや、規模を拡大できなかった事業が、その制約を気にしなくてよくなる。これは非常に大きいと考えています。
アウタークでは、ソロプレナー（注：1人で事業を営む起業家）のモデルをつくるようにと話しています。1人でここまでやれるという範囲を、ひたすら広げるということです。
経済産業省は売上高100億円企業の育成を掲げていますが、私は売上高1億円の個人事業主やフリーランスが重要だと考えています。個人で1億円を稼ぐ人が次々に出てくれば、日本は間違いなく豊かになります。
その1億円のうち、30パーセントほどはAIの利用料かもしれません。それでも、これまで専門家の助けを借りたり無理をしたりして事業を回していた個人事業主が、手を動かす作業をAIに任せて業務の範囲を広げられます。
地方で小規模なビジネスしかできなかったところが、一気に規模を上げられる。そこが大きなチャンスになると考えています。
- 氏名
- 福留大士（ふくどめ ひろし）
- 社名
- 株式会社チェンジホールディングス
- 役職
- 代表取締役兼執行役員社長
