IT企業として創業後、沖縄の離島での製糖業の人手不足を機に一次産業支援へと舵を切ったYUIME株式会社。2019年の法改正を追い風に、特定技能外国人材の派遣と登録支援機関のパイオニア的存在として全国展開を加速している。
社会貢献性の高い事業を推進する同社の上野耕平代表取締役は、山・畑・海の循環を守る労働力インフラの構築とDX推進を通じ、日本の食と持続可能な未来を創造する壮大なビジョンを描いている。
企業サイト：https://yuime.co.jp/
目次
IT企業から一次産業支援へ：高齢化で島が無人化する危機
── 2012年の創業から現在までの事業変遷について教えてください。
上野氏（以下、敬称略） 2012年の創業当初はIT企業として、東京本社と沖縄支社でBPO事業や開発を手がけていました。しかし、創業翌年から受託業務が伸び悩み、新たな事業を模索する中で、沖縄県南大東島から声がかかりました。同島はサトウキビ産業が基幹をなす島です。
当時、サトウキビの生産率は数パーセントと低く、沖縄のサトウキビと北海道のカンショがなくなると食料自給率がゼロになるほどの重要作物でした。そのサトウキビの刈り取りや製糖事業で人手がまったく足りず、平均年齢が70代後半に達していたため、このままでは事業継続が困難になるという切実な相談でした。
沖縄県南大東島の製糖業務担当者は、沖縄中の派遣会社に問い合わせたようですが、どこも引き受けてはくれなかったそうです。そんな状況の中、派遣免許を保有していた当社にも「引き受けてもらえないか」と依頼があり、当初は断るつもりで島へ話を聞きに行きました。
しかし、島の方々から、サトウキビ産業がなくなれば島が無人化し、国境防衛上のリスクが高まるという話を聞きました。私自身、大学時代や事業で海外に出ていた経験が長く、この事業が国に貢献できるのであればと、引き受けることを決意しました。当初は日本人スタッフで運用していましたが、離職率が50%を超えるほど定着率が低い状況でした。
転機が訪れたのは2019年です。特定技能1号という単一労働ビザが14業種に認められるという国の方針転換がありました。特に農業と漁業は繁閑期の差が大きいことから派遣が許される制度となり、当社はそれ以前から国家戦略特区で外国人の試験運用に携わっていたため、この法整備を機に全国規模での事業展開を決めました。
2020年には社名をYUIMEに変更し、IT事業を分社化して、一次産業の労働力支援事業に一本化しました。現在、全国で国で800人を超える外国人スタッフが在籍しています。
── 会社名「YUIME」の由来を教えてください。
上野 沖縄には「ゆいまーる」という相互扶助の考え方があります。「結い」に「目」をあわせ、「生産者と私たちとが結び目になりたい」という思いを込めて名付けました。
── 起業のきっかけを教えてください。学生時代から起業を志していたのですか？
上野 私は25歳で起業しました。大学を卒業し、1年間会社員を経験した後に起業したため、起業家としてのキャリアは30年以上になります。以前は物流の人材会社を経営し、事業が軌道に乗ったタイミングで中国での事業展開に挑戦しました。その後、日本に戻り、YUIMEの前身であるエイブリッジを設立しました。
── 成長の要因と強みはどう分析していますか？
上野 最大の成長要因は社会背景です。コメ問題などでも指摘されていますが、国の生産量は就業人口の減少に伴い、実際に落ちています。かつて200万人近くいた農業就業人口は現在100万人を切り、この10年で半減しました。
第一次産業の平均年齢は68〜69歳で、今後5〜6年でさらに50万〜60万人減少すると予測されています。食料生産をすべて輸入に頼ることはリスクが高く、自給率の維持は必須です。
しかし、基幹的労働人口はかつての3分の1から4分の1にまで減少しました。そこで、生産を担う「人」と「労働力」を明確に分け、労働力は外部で確保しつつ、生産人口の減少を食い止めるという二つの社会的背景があります。当社は労働力確保の役割を担っており、マーケットは年々拡大しています。サービス改善ももちろんありますが、この社会全体の大きなうねりが成長の最大の要因です。
── 大きな転機になったのは2019年だそうですね。
上野 2019年の法改正です。日本は外国人に単一労働ビザを認めてきませんでしたが、労働人口の減少により、農業分野での労働ビザ発給が実現しました。これは当社にとって大きな追い風となりました。
── 経営者として大切にされていることや、譲れないこだわりがあれば教えてください。
上野 当社のサービスは、生産者の皆様から労働賃金という形で対価をいただきます。農家の所得が低いことが社会問題となっている中で、このマーケットをターゲットにする以上、「本当に必要なサービス」であるかが重要です。
JAさんが提供する農薬や種、肥料のように絶対に必要なものに準ずるレベルのサービスが、労働力においても求められています。人が生きるために必要な食べ物を生産する農家の方々の所得が上がらない状況で、そこから対価をいただくことは非常にシビアなことです。
だからこそ、農家の皆さんに心から必要としていただけるサービスの構築を常に心がけています。
── 社長ご自身が生産者の元へ足を運ぶことも多いのでしょうか？
上野 もちろんです。農家の皆さんは話好きで、お酒も好きな方が多いので、私も北海道から沖縄まで、訪ねる際は必ず一緒に食事をして、お酒を酌み交わします。最初はあまり話さない方もいますが、打ち解けると本音を聞かせてもらえます。家業として農業を営む方もいますが、近年は事業として農業に参入する法人も増えています。
当社のお客様には年商10億円規模の農家も少なくありません。農業は一見レッドオーシャンに見えますが、生産人口が確実に減っていく中で、実はブルーオーシャンです。食料はなくてはならないものですから、生産者が減れば減るほど、需要と供給のバランスで単価が上がります。消費者の皆様にとっては大変なことですが、農家にとってはプラスの要因が大きいといえます。
輸出市場の可能性とYUIMEの競争優位性
── 農業市場の今後10年、20年といったスパンでの成長性をどのように見ていますか？
上野 農業に限らず、食料は絶対に必要なものです。生産力は維持できると考えていますが、生産物が適正な価格で市場流通するかという問題と密接につながっています。国は現在、輸出に非常に力を入れていますが、日本の農作物は世界でも類を見ないほど形や品質にこだわり、手間暇かけて作られているため、必然的に価格が高くなります。
しかし、品質を極端に落とすことなく、手間暇をかけずに生産できる体制を構築できれば、生産力は一気に向上し、単価も下がります。そうなれば、輸出市場でも十分に競争力を持つことができるでしょう。国内で必要なものは国内で消費し、余剰分は輸出するという方針が確立できれば、この産業にはまだまだ改善の余地があると考えています。
── 現在、日本からの農産物輸出はまだ少ない状況ですが、今後は活発になる可能性があるということですね。
上野 最大の課題は、日本の農産物が東南アジアの市場価格の10倍、20倍にもなることです。
しかし、価格が下がれば状況は変わります。インバウンドで日本を訪れた外国の方々は、日本の農産物の美味しさに衝撃を受けています。同じ品質のものが手頃な価格で輸入できるのであれば、彼らは喜んで購入するでしょう。
価格を下げるためには、大規模化や生産効率の向上といった取り組みが必要ですが、これは決して不可能な話ではありません。
── サービスプラットフォーム事業の競合企業はありますか？御社の競争優位性はどこにあると分析していますか？
上野 全国には数十社の競合がいますが、当社のようなサービスを展開している企業は10社程度だと思います。
当社は2013年からこのサービスを始めましたが、労働生産性を高めるために、同じメンバーをいかに長くキープするかが重要だと考え、この課題に10年以上前から取り組んできました。
農繁期における労働力の需要は存在しますが、農繁期は短ければ1ヵ月、長くても4〜5ヵ月です。全国のどの地域で、どの時期に、どの程度の労働力が必要かをマッピングし、人員を配置していくのは非常に複雑な作業です。
2013年当初は日本人スタッフでこれをまかなっていましたが、過酷な条件下での労働に慣れていないため、定着率が課題でした。
たとえば、沖縄の離島での短期バイトが終わると、スタッフはすぐにいなくなってしまいます。当社としては、離島での仕事が終われば北海道へ、といった形で労働力をリレーさせたいのですが、日本人スタッフではそれが困難でした。
現在は外国人スタッフが中心ですが、外国人単体で現場に送り込んでも機能しないため、日本人リーダーを配置し、現場に到着した瞬間から何をすべきか分かるようなチーム作りを徹底しています。
これにより、農家の皆さんにとっては「今年も来てくれたね、ありがとう。お願いします」と言うだけで作業が始まる、という理想的なサービスを提供できるよう心がけています。
── そのような体制はどうやって構築できたのですか？
上野 当初から農家の皆さんからの要望がありました。
サトウキビの製糖工場は雨天での収穫停止時以外は24時間稼働しています。そこに当社の労働力が投入された際、いちいち細かい説明から始めると農家の負担が非常に大きくなります。そのため、「到着した瞬間からオリエンテーションや実地説明を含め、すべて御社でやってほしい」と依頼されました。この業界ではそれが当たり前だと認識していましたが、実際は人材派遣のみで、その後のレクチャーや教育は農家の方々が行うケースが多いと知りました。
そこで、当社は最初からその要望にこたえ、「それならば当社でやります」と引き受けました。
サトウキビの収穫作業は、農業の世界で最も過酷な仕事の一つです。2メートル以上あるサトウキビ畑は、内部が40度を超える高温多湿な環境で、太い幹を鎌で一日中手刈りする重労働です。このような過酷な現場から始まったため、農家の皆さんにとって最も利便性の高いサービスを運営することを重視しています。
口コミとデジタルを両輪に、未来を見据えた組織戦略
── サービス利用者の獲得方法、マーケティング戦略について教えてください。
上野 これまでの顧客獲得は、既存のお客様からのご紹介に大きく支えられてきました。現場に直接足を運び、農家の方々と信頼関係を築くことで、口コミが次の紹介につながるという、この業界ならではの根強い集客方法です。
一方で、農家でも若い方々が増えており、昨年10月からは専門のマーケティングチームを立ち上げ、活動に注力しています。
以前から運営している農業版Q&Aプラットフォーム「YUIME Japan」の強いドメインを活用し、この1年はMeta広告やリスティング広告といったデジタル広告配信にも力を入れ、効率的な集客を進めてきました。
また、デジタルだけでなく、農業新聞への掲載やJA主催のセミナー・ウェビナーにも積極的に登壇しています。人材不足の現状や、技能実習制度の課題解決について語ることで、当社が農家と同じ目線で課題を支えるパートナーであることをアピールし、「まずはYUIMEに相談しよう」と思っていただけるようなポジションを目指し、オンラインとオフラインの両輪で取り組んでいます。
今後は、これまでに蓄積したデータを活用し、各施策をさらにブラッシュアップしていく段階です。広告配信やイベントの効果測定から得られたデータに基づき、効率の高いチャネルに注力し、無駄のない集客を目指します。
また、10月には特定技能外国人のサービスに特化した新たなウェブサイトを立ち上げ、SNS運用も開始します。これにより、オンラインで情報収集する農家の方々へのアプローチを強化します。
オフラインでは、農業ウィークなどの大型イベントへの出展を通じて横のつながりを築き、直接対話による広報活動にも引き続き力を入れます。現場にいるYUIMEとオンラインにいるYUIMEの両面からアプローチを強化していく考えです。
── 今後のサービス改善やブラッシュアップの計画について教えてください。
上野 大きく二つの方向性があります。一つは、外国人労働力に対するニーズの高度化です。トラクターや重機などの免許を持ち、オペレーションができる外国人材の育成が今後求められます。人手不足が進む地域では、トラクターを運転する人がおらず、地域住民が交代で畑を耕すような状況です。外国人労働力がこうした高度な作業を担えるようになれば、より付加価値の高いサービスを提供できます。
もう一つは、農家の大型化への対応です。離農が進む一方で、耕作放棄地が集約され、若手農家を中心に規模を拡大する動きが見られます。規模が大きくなれば生産効率も上がりますが、同時に労働力だけでなく、経営を支える「番頭」のような人材、いわゆる雇用就農者の需要も高まります。
これまで日本には「農家に就職する」という考え方が浸透していませんでしたが、農家の大型化に伴い、雇用就農のマーケットが形成されつつあります。当社は、この雇用就農を担う日本人材の育成と紹介に最も力を入れており、農家を多角的に支えていきたいと考えています。
社会貢献への強い思いと一次産業全体のインフラ構築
── 組織面での強みと課題について教えてください。
上野 まず課題ですが、社員数がこの1年で約2倍に増加しました。月に5〜10人の中途採用者が入社するため、顔と名前が一致しないこともあります。業務遂行や横連携の強化は喫緊の課題であり、時間をかけて取り組む必要があります。
一方、強みは、社会貢献性の高い仕事であるため、第一次産業を守りたい、日本の食料自給率を維持したいといった明確な目的意識を持って入社する社員が多いことです。漠然とした目標で入社するのではなく、社会課題を解決したいという強い思いを持つ社員がほとんどです。そのため、私たちが何かを指示したり鼓舞したりする必要がなく、自律的に業務に取り組んでくれる点は非常にありがたいです。
── どのようなバックグラウンドの方が中途入社されているのでしょうか？
上野 様々ですが、共通しているのは、第一次産業に関わる何らかの原体験があることです。たとえば、祖父母が農家だった、実家が農家で後を継がなかったことに後悔がある、といったケースが多いです。
また、子を持つお母さん方からは、食料自給率の低下による輸入依存への懸念や、口にするものの原産地や生産環境が不明瞭であることへの不安の声も聞かれます。
私たちは、そうした不安に応えるべく、トレーサビリティが確保された環境で生産されたものが流通する仕組みづくりにも取り組んでいます。
── 事業成長・拡大における資金調達について、これまでの経緯と今後の計画を教えてください。
上野 設立当初、リードキャピタルのグローバル・ブレイン様を中心にご支援いただき、シリーズ Aで3億円を調達することができました。今年の春にはシリーズBの調達が完了し、グローバル・ブレイン様がリード投資家として、また事業会社や事業シナジーのある企業のCVCなどから7.5億円を調達することができました。同額程度のデットファイナンスも金融機関から受けており累計で18億円を調達しています。
来年には、いわゆる「戦略ラウンド」を予定しており、VCからの資金ではなく、林業界や水産業界の大手企業など、当社と密接に事業が絡む事業会社からの出資を募る考えです。
── M&Aについても積極的と伺っていますが、具体的な計画はありますか？
上野 M&Aは現在積極的に進めていて、すでに複数の案件でオーナー間の合意に至っています。農業分野での類似事業の取り込みに加え、実際の生産を手がける企業も対象です。
今後は、特定の品種において一定レベルの技術水準に達するまで育成が難しいケースがあるため、たとえばタマネギであれば自社圃場を持つなど、研修作業がそのまま実地研修となるような取り組みも進める予定です。
── IPOの時期については、具体的な目標はありますか？
上野 まだ明確にはお伝えできませんが、N-1（上場申請期の1期前）には入るか入らないかという段階です。
山・畑・海の循環を守る労働力インフラの構築
── 最後に未来構想や、今後の新たな事業展開のプラン、そしてそのために注力している点について教えてください。
上野 そもそも第一次産業は、山と畑と海が密接につながっています。海から蒸発した水分が雨となって山の水源に蓄えられ、その水が畜産、果樹、畑、水田に利用されます。この一連の環境を守らない限り、良好な第一次産業は構築できません。当社は第一次産業の労働力インフラを目指し、あらゆる分野に人材を配置することで、この循環、つまりバランスを最適な形に保つことを目指しています。
その中にはデジタルトランスフォーメーション（DX）の活用も含まれます。たとえば、現在、KDDI様やJA全農様と協力して、ドローンによる農薬散布（防除）に取り組んでいます。東京からドローンを操縦し、現場の外国人スタッフが薬剤を注入するといった仕組みです。
DXを推進しつつ、これまであまりクローズアップされてこなかった山林の整備にも注力します。杉などの樹木は樹齢50から60年で二酸化炭素（CO2）の吸収量が減少するため、伐木して若い木に植え替えることで森林全体の二酸化炭素（CO2）吸収量を維持、向上させ、その成長を促すことで山のコンディションを保つことができます。
しかし、伐採する人はいても、その後の植林や下草刈りといった手間の多い作業を担う人がいません。これが山林の荒廃につながり、近年問題となっているクマの出没などにも直結します。
当社は、山、畑、水田の整備に加え、日本の水産業が危機的状況にある中で、まだ手がつけられていない海洋分野にも取り組みを始めています。このように、一つの大きな循環をしっかりと守っていくために、事業範囲を広げていきたいと考えています。
── 御社がなければ、日本の環境が悪化し、私たちの生活も困難になるという危機感を覚えました。
上野 私たちは北海道の最北端や、台湾との国境に位置する与那国島など、僻地へも頻繁に足を運びます。東京には人があふれていますが、そうした地域では2時間車を走らせても誰にも会わないといった現実があります。
東京にいると、こうした状況はなかなか想像できないかもしれません。
しかし、私たちが食べているものの多くは、そうした地域で生産されたものです。そこに誰が行くのかといえば、東京で暮らす人々はなかなか行きません。だからこそ、そこで懸命に働いてくれる労働力として、外国人の存在は不可欠です。
一部の日本人には管理者として現地へ赴いてもらう必要がありますが、ずっと同じ場所で働くのは負担が大きいため、地域をまたぎながら交代で仕事をするような仕組みが今後必要になるでしょう。
- 氏名
- 上野耕平（うえの こうへい）
- 社名
- YUIME株式会社
- 役職
- 代表取締役
