「後継ぎがいない」中小企業社長が選んだ最後の選択肢

福谷 尚久(ふくたに・なおひさ)

国際基督教大学（ICU）教養学部卒、コロンビア大学MBA（Beta Gamma Sigma会員）、筑波大学大学院法学修士、オハイオ州立大学大学院政治学修士。国際連合（国際平和年事務局・ニューヨーク）勤務を経て、1987年三井銀行（現・三井住友銀行）入行。さくら銀行事業開発部、同行投資銀行DC企画米国代表（ニューヨーク）を経て、2001年大和証券SMBC（シンガポール）コーポレートファイナンスヘッド兼アジア太平洋地区M&A統括。2005年3月GCAサヴィアン入社。マネージングディレクター、基師亜（上海）投資諮詢有限公司（中国現法）董事長、GCA Savvian India Investment Advisers Private Limited（インド現法）取締役などを歴任。2015年7月パートナーとしてPwCへ入社。土屋 文博と共著で2019年9月に『会社の終活』を出版。

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ケース1 事業承継①

プラント製造業の事業承継　～異業種への株式売却

売り手 A 社社長　取引銀行の支店にて

「支店長さん、亡くなった兄とともに私がこのプラント製造を請け負う会社を創業してから、もう50 年になります。思えば長い年月を従業員と一緒に汗水たらして働いて、何とか安定的に年間10 億円は売り上げて、そんなに儲かりませんけど、何十年も赤字を出さないでやってきました。私の会社のステンレス加工技術は随分と評判がいいんですよ。当初はいろんな会社とお付き合いをしていましたが、そのうちにウチの職人の腕と、納期をきっちり守る我が社の取引仕振りにほれ込んで、ご存知の大手上場プラント製造会社が毎年相当量の発注をしてくれるようになりました。10年ぐらい前からはそこの下請業者会の会長なんかもやってるんですよ。でもねぇ、一人息子は大学を出てからサラリーマンになっちまって会社は継がねえ、って言ってるし、もう自分も来年80 歳で役員はじめ社員はみんな年寄りばかりだし、少し先のことを考えたら会社はどうなるのかなぁって。従業員の生活もあるし、元請け先にも長年お世話になった義理はあるし、こんな問題を解決するうまい方法はありませんかね。」

買い手 B 社社長　取引銀行の支店にて

「どうもどうも支店長さん。いやぁ、お蔭様で今期も順調に売上が伸びています。ご案内のとおり、発注元の大手都市ガス会社からの注文で十分に食べていけるんですが、当社の主業務である電気工事業はかなりつぶしが効くことから、最近は道路工事やビルメンテナンスの会社からの受注も徐々に増えているんですよ。うれしい悲鳴とでもいうのでしょうか。ただずっと抱いている私の夢なのですが、ゆくゆくは当社の株式を公開して、もっと事業を伸ばしたい。そのためには、私は現在の電気工事業という『一本足打法』で会社をやっているままではダメだと思うのです。私が発注元の協力会社親睦会の役員をやっていることから、最近は同業の小さい会社から、会社を買ってくれないかと持ちかけられることもあるのですが、そんなチマチマしたやり方ではどうもねぇ。当社の事業と必ずしも同じでなくてもいいので、しっかりとした取引先と技術を持っていて、信頼できるような会社を紹介してもらえませんかね。」

❶背景、経緯

◎ 本ケースはA 社、B 社の社長がそれぞれ同時期に、取引銀行の支店長（別の支店）に対して、後継者難の問題と、事業拡大のための方策として買収対象となる企業のあっせんを依頼したことから始まった。依頼を受けた銀行では、このような情報を銀行内で独自のデータベースとしてまとめており、マッチングを推進するべく常時情報の更新を行っていた。

◎ 銀行がノンネーム（名前が特定できないような扱い）で両社に相手方の概略を伝えてから3 カ月後に双方で守秘義務契約書を締結し、本件を口外しないことを確認したのちに両社の初回面談が実施された。その後は詳細な財務情報の開示、デューデリジェンス（DD：買収精査）の実施、株式譲渡契約書の締結と進み、両社が最初に面談を行ってから約6 カ月間で株式譲渡と資金決済を行うクロージングを迎えることができた。

◎ A 社の社長を含む関係親族10 名が保有する株式100％がB 社に譲渡され、従業員や取引関係も一切従前のまま継続されることとなった。

❷このエピソードの特徴と問題点

◎ 両社をマッチングさせた銀行は、利益相反関係を避けるため、M&A 専門部が買い手であるB 社のフィナンシャル・アドバイザー（FA）に就任し、A 社のFA は長年の取引関係があった顧問税理士が務めることになった。当初A 社は、B 社側に銀行がアドバイスすることへの不満を漏らしたが、銀行は、M&A 専門部は善管注意義務を遵守してこのM&A 取引のために起用されるので、従前の取引関係を悪用するおそれはないこと、また利益相反関係の重要性の理解を求めることに努め、A 社の納得を得た。

問題点①　財務担当者の退職：B 社のFA が会社評価のため詳細な資料の提出をＡ社に求め始めた時点から、それまで財務責任者として銀行取引の窓口だったA 社の総務部長が「病気」との理由で頻繁に会社を休むようになった。その後総務部長は１カ月以上の長期欠勤をするに至り、結局最後までM&A 交渉の場に出てこないまま退職してしまった。

問題点②　疑義のある資産勘定：DD を進める中で、A社の資産上の貸付金と仮払金の実態が疑問視された。実際のところこの貸付金は、過去この業界で見られた発注元への“付け届け”的な性質の支出（一種の上納金として、発注元の労働組合が運営する遊興施設に支払われていた）であった。一方仮払金は、A 社がプラント工事の元請けを務める際の再委託先（下請け先）との関係での支出（帳簿に載せられないような下請け先への接待交際費）で、相当長期間にわたってこうした取扱いが続いていた。

問題点③　一部株主からのクレーム：上記の疑義のある資産を適正価格で再評価したことによって減額された株式価額をめぐって、Ａ社株主（10名）のうち現社長の兄である先代社長（故人）の一族3 名が、株主を兼ねている現経営陣の経営責任であるとの主張を行って、経営に直接関与してこなかった自分たちに対する有利な取り分を要求するに至った。

❸問題点への対応

◎ その後もA 社総務部長の消息がつかめず、また長年税務申告をアドバイスしてきた顧問税理士もほとんど会社の実態を把握していなかった。さらにその後の調査で、貸付金・仮払金以外でも、減価償却費の計上が規則的になされていない点、会計方針が頻繁に変更されてきた点などが判明し、A 社の会計処理方法が不適切であることが明らかになった。

◎ この事態を重くみた取引銀行は、Ａ社に対してこのような事案の扱いに精通した専門の税理士を紹介した。この税理士はまず過去5 年間の決算書を分析し、株式売却に向けて決算と実際の財務状態を整理し、譲渡を円滑に行えるよう約１カ月間精力的に財務資料のクリーンアップに注力した。

◎ 経営に直接携わってこなかった3 名の株主（先代社長の一族）の「有利な取り分をよこせ」という主張に対しては、株主を兼ねるA 社の現経営陣が、本来支給されるべき退職金額を大幅に減額することによって決着した。

株式の譲渡価格は役員の退職金や未払債務など事前に債権債務関係を清算したのちに最終的に確定されることになるが、現社長とともに株主を兼ねていた経営陣（専務と常務）の退職金を調整し、最終的な譲渡株式全体の価値を上げることによって、理解を得るに至った。

❹成功のためのポイント

◎ 売り手と買い手の“肌合い”（ケミストリー、ともいう）は大事である。両社が異業種であったため、両社長はなかなかお互いに相手を理解することができず、当初はよそよそしい関係で始まった。何回かの面談ののち、お互いに別々の下請業者の協力会で苦労してきたことがわかり、そこからはより相手を理解しようとする態度に変わっていった。お互いの共通点を見つけることができれば、会社の売却という難しい話も円滑に進んでいく。

◎ 表面上健全な財務状況が、実は“お化粧”した会計処理によることが判明した時点で外部の専門家を招請できたことが、本ケース成功の要因の１つである。対象会社や長年の付き合いのある顧問税理士はなかなか外部人材を入れたがらないが、しがらみのない専門家の指摘は的確であった。

◎ 買い手側の理解と協力も大事なポイントである。売り手企業に財務・税務上の問題が露見した場合、買い手は萎縮するか必要以上に厳しい条件を突きつけることが多い。本ケースではB 社の社長が、忍耐強く状況を見守ったことと、終始紳士的な態度で交渉に臨んだことが大きかった。

◎ M&A 取引では一般的ではないが、A 社社長が交渉中に長年苦楽をともにした社員へ適切に情報開示し、協力を求めたことで、買収後にB 社へ円滑な引継ぎができた。状況や事情に合った対応を柔軟に行うことも大事である。

◎ B 社FA の取引銀行は、不慣れなA 社FA の顧問税理士をよくサポートした。中小企業間のM&A ではこのような状況が起こることもあり、FA 同士が対立より協働を心がけることも場合によっては必要なことである。

税務・会計の観点から

１．財務デューデリジェンスの重要性

財務デューデリジェンスとは、会社を買収するにあたって、買い手が、売り手企業の財務状態や損益の状況、事業計画（将来の損益）について、調査をすることをいいます。財務デューデリジェンスは、公認会計士などの外部専門家に依頼するケースが多くみられます。

本ケースでは、貸付金及び仮払金の資産性の疑義、さらに、減価償却費の計上が規則的になされていない、会計方針が頻繁に変更されてきたなどの会計不正が判明し、A 社の会計処理方法が不適切であったことが明らかになったようです。このように、財務デューデリジェンスは、買収対象会社の過去の財政状態及び経営成績が適正かどうかを確認するだけでなく、会社の不正を発見することもあります。M&A のプロセスの中で省略できない重要な手続であるといえます。

２．資産上の貸付金と仮払金

本ケースは、財務デューデリジェンスにおいて、貸付金と仮払金の資産性・回収可能性について疑義が生じました。貸付金は、実態的に、発注元への上納金、仮払金は、実質的に発注元への接待交際費に該当するものであり、これらの支出は、帳簿書類では、交際費や寄付金などの勘定科目で処理されるのが一般的です。これらの支出は発注元の労働組合が運営する遊興施設を迂回して発注元へ付け届けされたものであり、また、帳簿に載せられないような支出であったことから、税務上は、使途不明金や使途秘匿金として認定されてしまうかもしれません。

使途不明金とは、交際費、機密費、接待費等の名目で、支出額や支出先はわかっているものの、その目的が明らかでない支出をいいます。使途不明金と認定されると、税務上は、損金に算入できません。

一方、使途秘匿金とは、相手方の氏名、使途（使い道）を帳簿書類に記載していない支出をいいます。使途秘匿金は、税務上は、もちろん損金に算入できませんが、使途を秘匿する制裁として、支出額に対して40％の課税が追加して課せられます。

さらに、使途不明金でも使途秘匿金でも、隠ぺい、帳簿書類の改ざんが行われたと認定されると、重加算税（追徴税額に対して税率35％で課税）の対象にもなります。

また、これらの使途不明金と使途秘匿金は、役員がその金銭を受け取った事実がある又はあると推認された場合には、役員に対する賞与とみなされ、損金不算入のうえ、源泉所得税漏れが認定されることもありえます。

このように、使途不明金や使途秘匿金は、M&A 後の税務調査での税務リスクを抱えることが多く、買い手の立場からは、財務デューデリジェンスでこれらの支出がないかを把握するのが肝要です。検出された場合には、税務上どのように対応すべきか税理士などの専門家に相談したほうがよいでしょう。また、株式売買契約書の租税債務保証条項や、表明保証条項に、これら支出に対する税務リスクを明確に織り込むこともポイントです。

３．仮装経理の場合の更正の請求

計算上の誤りや事実認識の違いによって申告による法人税額が過大になっているのであれば、申告期限から5 年以内に限り、税務署に対し更正の請求を行うことができます。それが認められれば、法人税の還付を受けることができます。

ただし、粉飾決算などの仮装経理を行っていた場合には、仮装経理の影響額を前期損益修正損として特別損失計上し、その期の確定申告書を提出して、はじめて更正の請求の手続をすることができます。さらに、更正の請求が認められたとしても、すぐに法人税額の還付はされません。仮装経理により過大に納付した税額を、翌期以降の税額から5 年にわたって控除することによって取り戻します。5 年を超えて控除しきれない税額があれば、その時点で還付を受けることができます。

なお、ここでいう仮装経理とは、架空売上の計上や仕入、経費の過少計上が対象となります。減価償却費の過少計上や引当金の過少計上は、税務上は、単に損金にする権利の放棄であり、仮装経理の対象にはなりません。

４．株式譲渡価額と役員退職金について

本ケースでは、A 社の株主は、A 社の社長を含む関係親族10 名と分散しており、株主の一部と現社長を含む経営陣とが会社を売却することによって得る資金の取り分についての争いがありました。最終的に、現社長とともに株主を兼ねていた経営陣（専務と常務）の退職金を大幅に減額し、現社長の兄である先代社長（故人）の一族3 名を含む株主に対する株式の譲渡価額を上げることによって、理解を得るに至りました。

M&A の際には、株式譲渡前に役員退職金や配当金を支払うことにより会社の純資産を減少させ、企業価値を引き下げたあとに、株式を譲渡することがよくあります。役員退職金を支給すると会社の純資産が減少し、ひいては、株式の譲渡価額が引き下がるため、役員退職金の支給と株式譲渡価額はトレードオフにあるといえます。

役員退職金は、受け取った役員にとっては退職所得となり、退職所得は、退職所得控除が取れるうえに、所得の金額を2 分の１とする特例もあるため、税務上優遇されています。一方、株式の譲渡所得は、株式の譲渡収入から株式の取得費を控除した譲渡益に対し20.315％（所得税及び復興特別所得税15.315％、住民税5％）の税率で課税されます。

売り手企業の株主を兼ねる現役員は、M&A にあたり、株式譲渡金額の一部を役員退職金で受け取るか、株式の譲渡対価のみ受け取るかによって、税務上の有利不利があることから、事前のシミュレーションが必要といえます。

法務の観点から

１．秘密保持契約（守秘義務契約）／基本合意書の締結

M&A 取引は、当事者のみならず対象会社の事業・資産・従業員・取引先等に大きな影響を与える出来事であるうえ、対象会社は決算書や各社との契約書、雇用関係の資料等の重要な機密を買主に提供することになるので、事前に秘密保持契約を締結することが一般的です。⇒第４章Ⅰ ２ 参照

あわせて、交渉段階において、最終の買収契約の締結に先立ち、その時点における当事者の了解事項を確認し、いくつかの基本的な事項について合意する目的で、基本合意書を取り交わすことが多いです。⇒第４章Ⅰ ３ 参照

２．法務デューデリジェンスの実施

M&A においては、秘密保持契約や基本合意書の締結とあわせて、対象となる企業や資産の価値・リスクなどを調査することが不可欠です。この調査をデューデリジェンスといいます。「デューデリ」「DD」などと略称されます。

デューデリジェンスの中心となるのが、財務DD と法務DD です。

法務DD の概要については　⇒第４章Ⅱ １ 参照

３．M&A の手法～株式譲渡について

デューデリジェンスを経て、当事者間で取引合意のめどが立ったならば、最終契約書を取り交わして、取引を実行（クロージング）します。

本ケースでは、売り手が対象会社の発行済株式を譲渡することによって会社の経営権を買い手に譲り渡すという、株式譲渡契約が締結されています。

株式譲渡には、次のようなメリットがあります。

1. 主要な手続が株主間での株式譲渡契約の締結であり、簡易かつ迅速。
2. 対象会社の株主が買主に変わるだけで、対象会社の法人格や組織には何ら変動がないことから、対象会社が締結している契約、所有する資産にも原則として変更が生じないし、許認可業務等を営んでいる場合には、原則としてその許認可を維持することができる。
3. 株主構成のみが変動するので、対象会社の従業員の地位に変更は生じないし、従業員と対象会社との間の雇用条件も当然には変更されない。

中小企業におけるM&A の手法として、株式譲渡は最も多く用いられているといえます。⇒第４章Ⅰ １ 参照

株式譲渡は、主に株主間での株式譲渡契約の締結によって成立しますが、対象会社がいわゆる譲渡制限会社である場合には、一定の手続が必要となります。⇒第４章Ⅲ １ 参照

４．表明保証

本ケースでは、A 社の総務部長が急に会社に来なくなって辞めてしまった、顧問税理士も会社の実態を把握していなかった、後の調査でA 社の会計処理方法が不適切であることが明らかになったとの問題点が出てきています。

対象会社の会計・税務に関する事項はその企業価値の計算に直結する重要な意味を持つことから、最終契約書において、最終契約日及びクロージングの日の時点で、A 社の財務諸表（決算書）及び会計帳簿に虚偽記載はないこと、財務諸表が適切な会計原則に従って作成されていること、貸借対照表上引当計上されていない偶発債務 （保証債務等）が明らかにされたもの以外に存在しないことなどをA 社をしてB 社に表明させ、かつその内容を保証させることが有効です。そのような条項を表明保証といいます。⇒第４章Ⅲ ２ ⑶ 参照

まとめ

• 売り手・買い手の円滑な関係構築は、お互いの共通点を見つけることから。
• 不稼働資産はきっちり精査して差し引くことを忘れずに。
• 売却対価の受取方法は工夫の宝庫。
• FA 同士の協力体制は成功への第一歩。