人手不足で採用難な上に、部下が育たない――そんな悩みを抱える企業オーナーも多いのではないでしょうか。実はこれらの悩みの解決策の根っこは一緒です。
つまり、教育が制度として組織に定着し、正しく評価されれば部下は育ち、会社の売上は上がり、ひいては「いい採用」につながる。少子化でますます労働人口が減少していく日本国内において、離職を防ぎつつメンバーを成長させるには「教育」と「評価」の一連の仕組み化が鍵を握っています。
全3回の当連載記事では、マクドナルドの育成部門「ハンバーガー大学」で学長を、「ユニクロの育成部門「ユニクロ大学」で部長を務めた有本均氏に話を伺います。
有本氏は現在、グローイング・アカデミーという法人向け人材育成のサービスを中心に展開する株式会社ホスピタリティ＆グローイング・ジャパン（以下、H&G）の代表です。
マクドナルドとユニクロ、ともにサービス業を代表する企業で人材育成部門において「仕組み」を作ってきた経験から導かれた彼の人材育成メソッドとはいったいどのようなものでしょうか。
連載最終回の第3回目は前回に引き続き、グローイング・サイクルを導入する際の運用のコツや評価者の教育の重要性について伺いました。
（執筆：山岸裕一、編集構成：上杉桃子）※本インタビューは2021年5月に実施
2003年、株式会社ファーストリテイリングの柳井正会長（当時）に招かれ、社員教育機関「ユニクロ大学」部長に就任。社員・アルバイト教育の基礎を創った。その後、株式会社バーガーキング・ジャパンの代表取締役など外食・サービス業の代表、役員を歴任。2012年、ホスピタリティ＆グローイングジャパンを設立
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評価者の教育の仕組み化は経営・会社側の仕事
――人事評価制度をグローイング・サイクルに則って設計あるいは運用する際のポイントはありますか？
グローイング・サイクルの1、基準を示す がポイントです。評価制度の設計の際は役職などの役割に応じて行うべきことを整理し、優先順位を付けます。これが、基準を示すことです。そもそも基準がないと、何を評価すべきかが定まらず、評価項目を抽出できません。評価項目を作ったら、最終的には給料や賞与に結びつけていきます。
もう一度グローイング・サイクルを見ます。
1、基準を示す
2、教える
3、要求する
4、評価する
まず1、基準を示す をしっかり決めて、次に1と4、評価する を相関させながら評価制度を決める。2、教える と3、要求する は教育の仕組みですから、教育制度はひとまずはなくても評価はできますよね。「メンバーにまず何をやってもらいたいのか」の優先順位を付けて基準を示し、その項目で評価する。これが、設計の初期段階のポイントになります。
よくある多いダメな例が、優先順位の低いことまで評価に入ってしまっているような、査定などの評価表や評価基準です。これでは優先度の高いことと低いことが同じ土俵で評価されてしまう。あるいは、全く重みの違う項目が◯×だけで評価されているようなこともあります。基準を示すが不十分でもダメで、評価するが不十分でもダメ。仕事の優先度をつけ、それと対になる評価が上手く相関するように仕組み化しましょう。
――実際に運用する際のコツについてはいかがでしょう。
運用でもっとも重要なのは4、評価する の評価者の教育です。評価者を鍛えないことには絶対に上手くいきません。評価には必ず「甘い辛い」が出ています。そのブレをいかに修正できるか、経営層・会社側が重要事項だと認識し、放置しないことです。評価者の教育では、評価付けそのものへのフィードバックと、面談の方法そのものを教える必要があります。我流のクセがあっても本人は気づいていないので、修正してあげる仕組みを会社が用意することはとても大事です。
多様化の時代でも、コミュニケーションの原理原則は同じ
――前回第2回は「要求する」がキーワードでした。一方で、最近ではハラスメントの問題もあり、どこまで強く伝えていいものか、悩んでいるマネジメント層も多いように思います。若手との接し方のコツがあれば教えてください。
私も教えてもらいたいくらいです（笑）。ほんとに難しい時代だと最近、特に思います。ただ、価値観が多様化していても、当たり前ですがコミュニケーションが大事ですよね。自分もできていませんが、コミュニケーションの第一歩はまず人を見極めることだと思います。また、接し方をパターン化することはなかなかできない一方、最低限のルール、原理原則はありますのでそれを教えることはできます。
原理原則とは、例えば「相手の話を聞くときに目を見ること」「うなずくタイミングや黙って聞くタイミングの良し悪し」など、どれも当たり前のことです。しかし、これらの原理原則を教えられていないがゆえに損をしてしまっている働き手がいると思うことがかなりあります。
――評価制度についてはいかがでしょう。最近出てきた課題はありますか？
私が現場にいたころよりもメンバー同士の関係性や志向性が複雑になっています。全員が同じものを目指していない世の中になってきているので、評価制度の設計の難易度は上がっているんです。
例えば、働くメンバーのモチベーションを上げるために評価制度を設計するとします。しかし働く本人が、評価を上げることにメリットを感じなかったら評価はどうでもいいですよね。これでは本人のモチベーションに影響せず、評価制度の仕組みが、本人の頑張る動機になり得ない。当たり前のようですが、個人個人の価値観が多様化している現代では、当たり前になっていない。
最近は「店長になりたくない人が増えてきた」と経営者がよくおっしゃる。これまでは「みんなが店長を目指すのは当然」の前提で、何を頑張ったら店長になれるかの基準と評価が示されていました。しかし今は、店長になりたくない人に対して「何で評価されたら店長になれるのか」の仕組みを提示したところで、まったく興味を持たれません。私が9年間、当社を経営してきた中で見られる最大の変化です。
かつて私がマクドナルドで働いていたころは、店長になりたくない人がマクドナルドで社員として働いているなんて考えたこともありませんでした。しかし今は「店長になりたくない人」がたくさんいる。ユニクロも同様でしょう。
では、そうしたメンバーのモチベーションを上げるためにはどうしたらいいか。これを会社側は考える必要があります。そういった多様で新しい価値観を持った人たちにとってのやりがいを提示するーーこれが現代的な人事制度のコツでもあり、難しさでもあります。
会社が小さいうちから教育と評価の制度を整えるべき
――本メディアの読者層である中小企業のオーナーに向けて、なにかアドバイスはありますか？
あまり偉そうには言えませんが、1つお伝えしたいのは、教育や評価の仕組みを整えるタイミングは、事業や会社の規模に関係がない、ということです。むしろ、組織が小さいうちに作るのがベスト。マクドナルドは創業時からある程度の仕組みとマニュアルを持って経営していたことは、その後の成長にとってすごく重要な要素でした。ユニクロも、当初は教育や評価の仕組みはなかったかもしれませんが、マニュアルはかなり早い段階から仕組み化が整備されていたようです。
企業規模が小さいうちから教育や評価を整えることは、将来の成長にとってかなり重要になっていく。ある程度の規模までは商品力の差別化で進むことができても、さらに会社を成長させるには限界がきますから。
――最後に、今後の御社の展望をお聞かせください。
私たちが目指しているのは「人の成長を通じて、世界のサービス業の未来を変える」ことです。そのためには日本で成功することはもちろん、海外へも展開を広げていきます。すでにバンコクへ進出済みで、上海との合弁会社設立も進めています。
サービス業の発展はまだまだ勢いがありますし、世界のサービス業を変える目標も、そこまで非現実的な話でもないと思っています。事業領域を拡げるというよりは、深める。9年間かけてもまだまだ当初のイメージしていたレベルに達していないので、さらに発展させる必要がある。
そのためには、デジタル化はマストですね。対面での研修はコロナ禍の影響で減少していますので、オンライン研修などの比率を50%程度まで上げ、デジタル関連の売上げを拡充させていきたいと考えています。
――マクドナルドとユニクロの教育部門長を務めてきた有本さんの教育メソッド「グローイング・サイクル」はどの会社の経営者も参考になりそうですね。貴重なお話をどうもありがとうございました。
