若手営業マンの成長機会を奪っているのは「エース社員」！？

営業ノウハウを自分で体得してきたオジサン世代と、効率的に知識として学ぶ若手。両者の意識には大きな差があり、そのギャップに悩むミドルのビジネスマンは少なくない。部下を指導する立場であれば、その苦悩はひとしおだろう。

常見氏 『人材が育つ営業現場の共通点』を読んで、新人にどう営業を教えればいいのかがわかったという反響があるそうですね。

北澤氏 時代とともに営業スタイルは変わっていきます。アポなしの訪問をしたり、接待を重ねて顧客との関係を深めたりするオールドスタイルの営業をしていた上司が、それを一方的に部下に押しつけても、部下は納得できません。若手は人に嫌われない営業をしたいのです。この本では、そうした若手にどう寄り添い、どうコミュニケーションを取ればいいのかについて書きました。コミュニケーションがうまく取れれば、お互いの営業の質を高められます。

石川氏 若手にとって成長機会となる大きな仕事を、先輩社員が奪ってしまうという問題も起こっていますよね。経済が上向きの時代であれば、大きな仕事が向こうからどんどんやってきますから、若手にも任せられた。失敗しても「良い経験になった」と言えたわけです。しかし、低成長時代に入ると余裕がなくなって、ノルマ達成のために、どうしても勝率の高い先輩社員が大きな仕事を担当するようになった。そのために新人が成長する機会を奪われています。

北澤氏 そのとおりです。結果は大切なのですが、行きすぎた成果主義によって、若手に成長機会となる仕事を任せられない。大きな仕事はエース社員が担当し続けるので、エース社員は疲弊してしまう。そういう悪循環が生まれています。

常見氏 日本企業の強みは、人が人を育てる連鎖にあったはずなんですけどね。そう考えると、私が働いていたことのあるリクルートは、若手への機会の与え方がうまかったです。

北澤氏 しかも、きちんと結果を出させることで、成長をさらに促していましたね。

常見氏　　この本で印象的だったのは、一人ひとりの部下を見極めて機会を与える方法や人材が育つ環境作りについて言及している点です。たとえば、評価が決して高くなかった人材をあえて起用したエピソードが印象に残っています。

北澤氏 僕が課長になったときに、横浜で燻っていた人材を自分の係長に起用したエピソードですね。彼は営業部隊のエース社員になって、年間MVPももらいました。

石川氏 営業マネージャとして、勇気が必要な起用ですね。彼のどんなところを評価したんですか？

北澤氏 ごまかさずに、仕事に対して誠実に向き合っている姿勢です。実力はあるのに、なんらかの要因で成績不振に陥っている営業マンは多いのです。成績不振なのは実力がないからなのか、別の要因によるのかの見極めが重要です。