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日本実業出版社より

激務で知られた世界的コンサルティング企業が「働き方改革」に成功した理由

アクセンチュア「改革の軌跡」

アクセンチュア,働き方改革
(写真=日本実業出版社より)

『アクセンチュア流 生産性を高める「働き方改革」』(江川昌史著、日本実業出版社)は、長時間労働が常態化していたアクセンチュア(総合コンサルティング企業)が取り組んだ「働き方改革」の軌跡を、改革を推進した経営トップが自ら解説した書籍です。

アクセンチュアが断行した改革は、残業時間の削減や女性採用比率の向上など労働環境の改善に加え、生産性の大幅な向上をもらたしました。

アクセンチュアはなぜ変わらなければならなかったのか。改革はどのようにして成し遂げられたのか。反発するマネジャーや社員たちをどう巻き込んだのか。本書によれば、経営トップの改革を成し遂げる強固なリーダーシップと、徹底したコミュニケーションがその原動力だったと言えそうです。内容の一部を紹介します。

「アクセンチュアさん、ものすごく評判悪いですよ」

2015年にアクセンチュア日本法人の社長に就任した江川昌史氏は、前年の12月、付き合いのある人材紹介会社の担当者から衝撃的な言葉を投げかけられました。

「アクセンチュアさん、採用関係では、ものすごく評判が悪いですよ。激務で長時間労働という噂が立っていて、人を紹介しづらい状況にあります」

世界的なコンサルティング企業であるアクセンチュアは人材がすべての会社です。人材紹介会社が人を紹介したくないという状況は既存の社員の長時間労働を常態化させ、ひいては会社の成長に影響を与えます。

その時すでに、労働環境に課題があることを認識していた江川氏ですが、外部からここまで言われるようになっていたのは想定していませんでした。抱いていた懸念が、差し迫った危機感に変わった瞬間でした。

当時のアクセンチュアは噂の通り、社員の多くが長時間残業し、終電で帰宅するのが当たり前でした。長時間労働はむしろ美徳であり、よい仕事、早い出世の条件だという思い込みが蔓延。体力勝負の“体育会系カルチャー”が根強い会社だったのです。

改革の前に行われた社員に対するヒアリングの結果が同書に掲載されています。一部紹介しましょう。

部門別調査で寄せられた「改革前」の社員の声

■ワークスタイルに関して
・遅くまで働いて“頑張り感”を出す人が多い
・夜中に送られてきたメールを即返信できることが尊ばれる
・オンライン会議や在宅勤務など、フレキシブルな働き方を許容しない雰囲気

■コミュニケーションに関して
・上司に「いちいち話しかけないで」という雰囲気がある
・誰が何の専門性をもっているのかお互いをよく知らない
・挨拶しない人が多い

■モラル・マインドに関して
・外資系コンサルタントは偉いと思っている節がある
・自分のスキル向上だけを考え、チームとしてパフォーマンスを出す意識がない

(同書14、15ページより抜粋)

想像以上に、社員の疲弊が職場の雰囲気をギスギスしていたものにしていました(自分の会社にもあてはまる、という読者も多いのではないでしょうか)。

会社は成長していたものの、このままではいずれ行き詰ってしまう。社長就任が予定されていた江川氏は、「絶対に会社を変えなければならない」と決意し、それを就任の際のコミットメントとして掲げることにしました。アクセンチュアの社内カルチャー改革『プロジェクト・プライド』はこのような状況からスタートしたのです。

トップ自らが改革を主導、役員たちも巻き込む

解決すべきことはたくさんありましたが、江川氏は優先課題を次の「3つのチャレンジ」に絞り込みました。

■3つのチャレンジ
「ダイバーシティ・チャレンジ」→女性、ダイバーシティ、クリエイターなど、さまざまな人が活躍する状態をつくる
「リクルーティング・チャレンジ」→急成長し続けるスピードに合わせて、継続的に優秀な人材が参画し、活躍する状態をつくる
「ワークスタイル・チャレンジ」→より短い時間で、高品質の価値を生み出す働き方を定着させる

通常、このような取組みは掛け声だけで終わってしまいがちです。過重な業務を抱える社員にとっては新たな負担でしかないからです。しかし江川氏は、危機感からくる強固なリーダーシップと、プロジェクトを確実に進めるための体制づくりによって改革を断行すべく、動き出しました。

『プロジェクト・プライド』のリーダーは江川氏自身が務めました。自ら責任を持ち、トップダウンで強力に推進していかなければ改革は絶対に実現できないと考えたからです。さらに直轄の事務局をつくり、人事や管理部門の責任者、「組織改革」専門の社内コンサルタントなど5名のスタッフを集めました。

また、役員クラスの部門長もコアメンバーとしました。彼らのコミットメントなしに改革は動かないからです。さらに各部門にはチェンジエージェントと呼ばれる『プロジェクト・プライド』の担当者を置き、実働を担ってもらうこととしました。

ただし、このような体制づくりは当初からスムーズにいったわけではなく、形になるまでに3ヶ月を要しました。社内から相当な反発があったからです。

「業績も悪くないのに、なぜ変わらないといけないのか」
「これだけ長く男性カルチャーでやって来たのに、簡単に変われるわけがない」

反発は、プロジェクトのフェーズが進んでも完全になくなることはありませんでしたが、それを乗り越えることができたのは、徹底した社員の意識調査とディスカッションにあったようです。

噴き出した社員たちの「本音」

2015年4月、全社員ミーティングにおいてオリジナルビデオが流され、『プロジェクト・プライド』のキックオフが宣言されました。以降継続的に、事務局や江川氏自身がプロジェクトの意義を伝えるメッセージを発信するとともに、詳細に設計されたロードマップに沿って改革は実行に移されました。

ところが、現場のリーダー(部長クラス)や社員の本気度はなかなか上がっていきません。そもそもが多忙なうえに、プロジェクトを醒めた目で見るリーダーも多かったのです。

そこで江川氏は、部長クラス200人を一堂に集めて、3時間にわたって自由にディスカッションする機会を設けました。

改革に懐疑的だったリーダーたちも、仲間たちと議論する機会を得て変わっていきます。ディスカッションはカラフルな付箋を手に大いに盛り上がりました。「根本原因は何か」「具体的にいまどんなアクションを起こすべきか」と次々にアイディアが提案され、このディスカッション以降、順次実践していくことになります。

実は、マネジャー未満の現場スタッフたちも不満を抱えていました。とくにある部門では、「付加価値を提供する我々は、突きつめて考えることが仕事であり、効率化などできない」と、プロジェクトに対してきわめてネガティブな受け止め方をしていました。

プロジェクトについてディスカッションを行なったこの部門のスタッフミーティングでは、彼らの「本音」が次々と噴き出したそうです。

「ある上司が飲み会でこんなことを言っていました。こういう動きって、何年かに一回あるよね、と」
「毎日、途方もないほど忙しいのに、本当にやろうとしているとは、とても思えない」
「まったく本気が感じられません」
「マネジャーと飲みに行くと、『プロジェクト・プライド』なんて関係ない、とみんな言ってますよ。本当に、会社を変える気なんて、あるんですか?」

最後の発言には会場から大きな拍手が出たそうです。反発はある程度想定されたこととはいえ、この状況を放置していては改革はとん挫してしまいます。

ディスカッションの内容は、発言者を伏せたうえでリーダーたちに共有されました。リーダーたちは危機感を募らせます。「現場も疲弊し、変わりたいと思っているが、“どうせ無理だろう”という空気に支配されている。これではいけない」ディスカッションによって表に出てきた社員たちの本音を知り、リーダーたちは改革により積極的に取り組むようになります。

この部門では、プロジェクトの事務局によって四半期に一度行われる全社員の意識調査とは別に、毎月、独自の調査を行うことにしました。さらに、リーダーたちは積極的に現場に足を運び、直接スタッフたちとディスカッションを重ねるようになったのです。

「なぜ無理だと思うのか」を本音で語ることができるようになれば、改革は大きく前進するはず。このときが、リーダーたちが改革に対して本気になった瞬間でした。

そして会社は変わり始めた

社内調査はプロジェクトの浸透を物語ります。開始から一年後、調査項目に対するポジティブな回答が着実に増えていたのです。例えば、「職場では“限られた時間で成果を出す”という意識が浸透している」という設問に対して、プロジェクトの開始時は「強くそう思う」「そう思う」のポジティブな回答は45%に過ぎませんでしたが、1年を経過した頃には69%に増加しています。

また、調査では社員が自由なコメントを書き込める欄もあり、ポジティブな声が増えていきました。以下は直近の調査におけるコメントの一部です。

「時流にあった素晴らしい活動だと感じる」
「継続した取り組みに賛成/今後に期待している」
「改善を実感している」

最後に『プロジェクト・プライド』の、数字にあらわれた成果に触れておきましょう。

■女性の採用率
・22.7%(2015年)→30.5%(2016年)→38.7%(2017年)
・新入社員の女性比率は43%で数年前から倍増

■採用人数
・500人(2014年)→1000人(2015年)→1500人(2016年)

■残業時間
・平均1人1日1時間まで減少
・月60時間以上残業している社員の比率:開始前は8.9%→2017年4月 1%

■退職率
・開始前:13.6%→直近:6%

また特筆すべきは、働き方改革をすすめながらも、アクセンチュアの業績が2年で50%以上成長していることです。経営者にとって、働き方改革や時短への取り組みは、社員の反発や業績の下降というリスクを考えなければならない難しいチャレンジです。しかし、「悪いカルチャー」の放置はいずれ大きな問題を引き起こす可能性があります。そうなる前にアクセンチュアは改革を断行した。その結果社員の意識が変わり、生産性、収益性の向上につながったのです。


アクセンチュアの改革を詳細に解説した『アクセンチュア流 生産性を高める「働き方改革」』は、同社の改革の軌跡をたどりながら、リーダーシップのあり方やチームマネジメント成功のノウハウが学べる、企業経営者、経営幹部、人事・マネジメント部門のビジネスパーソンにすすめたい1冊です。

(提供:日本実業出版社)

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