著者は、今こそリーダーは「任せる技術」を培うべきだと主張する。そもそも、なぜ部下や後輩に仕事をまかせられないのか。本格化する女性活用への対応や、パワハラやセクハラを恐れて部下に仕事を任せられなくなっている状況等。その根本的な理由を理解し、解消することで、あなたも「任せ上手」になることが出来ます。
(本記事は、麻野進氏の著書『最高のリーダーが実践している「任せる技術」』 ぱる出版、2017年11月16日刊の中から一部を抜粋・編集しています)
【関連記事 『最高のリーダーが実践している「任せる技術」』より】
・(2) なぜあなたは仕事を部下や後輩に任せられないのか 任せ上手かチェックする3つの質問
・(3) 「仕事を任せる技術」の基本をマスターする5つのステップ
なぜ、なかなか部下や後輩に任せられないのか
リーダーにとって、部下への「任せ方」や「任せる技術」は、古くから言われている課題である。
「もっと、部下や後輩に任せたほうがいいよ！」
部下数人のグループのまとめ役から一定規模の組織責任者に至るまで、上司や人事、部下本人から「任せ方」について指摘を受けたことがない人は皆無ではないだろうか。
任せられない理由を挙げればいくらでもある。
・仕事を依頼することに時間がかかるので、自分でやったほうが早い
・慣れている仕事だから自分がやったほうが効率的
・そもそも、この仕事をすることが好きだ
・部下が忙しそうで、これ以上任せるのはかわいそうだ
・任せた相手に、いちいちフォローすることが面倒だ
・スキルの低い部下に仕事を任せると失敗しそうだ
・経験のある自分がこの仕事をするのに相応しい、等々
このように任せられないことについての、いろいろな考え方があるのは当人の自由なのだが、組織のリーダーを取り巻く環境が大きく変わってきているのは、本書を手に取ってくれた読者なら十分理解しているはずだと思う。
そして、職場では、求められるスキルの重要性の優先順位にも変化が表れている。
その一つが「任せる技術」なのだ。
以下で解説する8つの”波”に乗り遅れることなく、「任せ上手」のリーダーにならないと、会社にとってもリーダー本人にとってもこれから大きなリスクを抱えてしまう可能性があるのだ。
「任せ上手」が評価される時代に突入した
職場のリーダーはどんなことがあっても常に業績の向上が会社から求められている。
人手不足で業務が回らなくなっても、部下に残業規制をしなければならなくなっても、やる気のない社員が多くて困っていても、昨年よりも高いパフォーマンスを会社から求められている。
営業であれば組織の売上目標の達成であり、間接部門であれば、より多くの業務処理であったり、経営情報の精度の向上であったり、云々。
リーダーのミッションは、組織業績（パフォーマンス）を拡大・改善することであり、そのために必要最低限の経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報）が与えられている（はずである）。
「いやいや責任は持たされているが、必要な権限や経営資源など持たされてないよ」という反論をしたところで、「そこを何とかするのが、マネジメントであり、リーダーであるあなたに期待しているところだ」としっくりこない論法で上司に説得させられているのではなかろうか。
ちょっと乱暴な言い方かもしれないが、ほんの20年くらい前であれば、リーダーに求められていたのは、「組織業績の向上」と「部下育成」くらいであった（これはこれで難しいことだが）。
ところが、現在ではそれに加えて「コンプライアンス遵守」「セクハラ」「パワハラ」「部下のメンタルヘルス」「雇用区分の多様化」「労務管理の複雑化」などについても細心の注意を向けなければならない。
さらに昨今では、政府が主導している『働き方改革推進』の影響下、問答無用で「部下の残業時間を減らせ」とのお達しに対応しなければならない。
リーダーの役割・タスクは増える一方である。
その分報酬が上がるのであれば、少なくとも配偶者や家族は喜ぶはずだが、この20年間、統計的には実質賃金はほぼ一貫して下がっている。
仕事と苦労は増えたのに収入は下がっているのだ。
20年前と言えば、世間で成果主義人事がもてはやされ、行き過ぎた企業については揺り戻しがあったが、管理職に至ってはそもそも成果が求められる立場なので、ずっと続いているデフレ下で思うように成績を上げられなかった。
僅かに残っていた人事13慣習としての年功的賃金の恩恵も受けられずに現在に至っている。まさに、リーダー14受難の時代に本格突入したと言える。
民間の調査で、若手サラリーマンは「管理職になりたくない」派が過半数を占めていると聞いて驚いたのはそれほど最近の話ではない。
女性に限定すると、9割が「管理職になりたくない」と言っているが、政府が喧伝し、大手企業は競って、女性活躍推進を謳っているが、本気でそう思っているのだろうか。
『リーダーの最も大切な役割は、その組織の次のリーダーを育てることである』とリーダーシップを論じる本には書かれているが、リーダーを目指すことに消極的な草食系社員が主流になりつつある中で、「どうやって育てればいいのか」と管理職研修の講師をしていると定番の質問が来る。
既存の若手がそんな状況なら新卒新人をゼロベースで何とか育てたいところだが、先日厚労省から大学生の就職率が97.6％と過去最高になったと発表があった。
高卒に至っては、内定率が99.2％である。
望めば誰でも就職できる時代になった。いや、「こんなヤツを社会に出したらいけない」と思えるような学生でも就職している時代と言える。
これまでは仮にブランド力があれば、ちょっと厳しいくらいの会社であれば、「嫌なら辞めろ」というスタンスでも人材マネジメントが成り立っていた。
ところが人手不足の現在では、人事としても、いったん採用した社員は、少々難があっても大事に育てる志向がないリーダーに貴重な若手を配属できない。
いずれにしてもこれからのリーダーには、非常に限られた人材リソースでもって組織の成果の維持・向上を目指さなければならない。かといって、リーダー自身の持ち時間も限られている。
では何から始めるべきなのか。それが本書のテーマである「任せ方」の技術だ。
部下に上手く「任せ」て活用していくことができれば、「リーダー自身の労働時間の削減」と「部下のセルフマネジメント力の向上」という願ってもない一石二鳥が実現する。
人事の世界には『人材獲得の競争（WarForTalent）』という概念があるが、現場のリーダーにとっては、『任せ上手の競争』で一歩先んじることができれば出世競争で確実な勝利を得ることができるだろう。
働き方改革への対応と長時間労働の抑制
世間では働き方改革たけなわだが、いまのところ多くの企業は残業時間削減というKPI（KeyPerformanceIndicators：重点業績評価指標）の目標達成に腐心しているだけで、会社にとって、社員にとって目指すべき働き方とは何かという本質的な議論はなされていない。
とはいえ、リーダーの任せ方次第で部下の労働時間、残業時間が大きく左右されるのは間違いない。
終業時刻が迫っているのに直前で部下に指示したり、「君に任せる！」といっていたのに事細かに部下からの報告を求めたり、ちょっとした上司のスタイル（クセ）によって部下の働き方が大きく左右されてしまう。
余程の特殊な組織でない限り、所定労働時間を超える勤務（残業）は、原則として上司の許可を得て行うことになっている。 少なくとも建前は……。
本来であれば上司は、部下の仕事ぶりやパフォーマンス・潜在能力を把握し、残業の必要性を確認した上で、どれだけの労働時間を投入すればよいかの判断をして、残業を認めるか否かを決断する存在であるはずなのだが、プレイングマネージャーのリーダーにそんな余裕はない。
事前申請か事後承諾かにかかわらず、部下の申告通りに残業させているのが実態だ。
私は組織・人事コンサルタントという職業柄、企業コンサルティング活動では人事部とのミーティングに多くの時間を割いているが、一方で企業のリーダー層に対してマネジメント研修の講師としての活動もあり、両者の意識のギャップを目の当たりにしている（ちなみに、コンサルティングのクライアントと研修のクライアントは別であることが多い）。
エスカレートする顧客の要望や複雑化する実務を理解せずに、上から一方的に「部下の残業時間を減らせ！」と言われてもどうしようもない。
結局残業手当が付かない管理職が業務の負担を担わざるを得ない。あるいは、残業は付けられるが会社や上司の評価を考えると、サービス残業化せざるを得ない管理職候補者の愚痴や相談を聞くことが多い。
働き方だけではなく、様々な改革が求められているにもかかわらず、これまでと同じ発想で担当業務とマネジメントをやり過ごそうとするリーダーにも問題はあるが、会社の実務の要になっている社員にしわ寄せが行っているのは間違いがない。
ただ、一つ言えることは、少なくともこれから入社してくる若手人材が会社に求めているのは、出世や報酬のアップよりも、楽で休みが多いことであることを忘れてはならない。
ゆとり前世代の世帯は、夫の生涯収入3億2千万円で妻子の生活費、教育費、住宅ローンを賄うという専業主婦モデルが主流だった。だが、いまの若者は3割も少ない2億3千万円しか生涯収入がないと言われているが、女性活躍推進も手伝って、夫婦がともに正社員として働き続ければ、二人合わせたら4億6千万円の世帯収入になる計算が成り立つ。
無理して出世して責任が重い割に報酬が報われず、自由時間が少ない管理職になる必要が全くない。
経済的・名誉的なインセンティブが今の若者にはモチベーションにならない。
「君もついに人の親になったんだな。出世してしっかり稼がないといけないよな」と仕事や人生に対して責任感を持たせる定番の薫陶が利かない時代となってしまったのだ。
つまり、一部の出世志向を除いて、大多数の社員がワークライフバランスを求めるようになり、もはや長時間労働問題は是非の問題ではなく、人材マネジメントを推進していく中で、避けて通ることはできない最重要課題となってしまった。
部下育成よりも重要なリーダーのタスクになりつつある。
パワハラやセクハラを恐れて部下に仕事を任せられなくなっている？
「そんな仕事は部下に任せなさい！」これは部下をつけられたリーダーなら、少なくとも一度は上司から言われたセリフではないだろうか。
ところが、任せ方をひとつ間違えると、「自分には到底できない、こんな大変な仕事を丸投げされた。パワハラではないか」と言われてしまい、さらにはネットに書き込まれ、ブラック企業という評判を立てられるリスクすらある。
例えば、転職を希望している求職者の間では、希望する「企業名」（スペース）「ブラック」と入力して検索して、ブラック企業と言われているかどうかを確認することは、もはや常識となっている。
「任せる」といっても、相手の能力やマインド、やる気、性格、成育歴、経験、過去の上司との関係などよって面倒なことになることがある。
企業研修で「コーチング」の基本を講義する際に、ティーチングとコーチングの違いを解説することがある。
① ティーチング
ティーチングとは、「仕事の大枠、仕事の目的とゴール、手順と留意点を示し、指導者が実際にやってみせ、その後部下にやらせてみる。
そして実施状況をチェックし継続的に指導する」。ここまでやることが部下に教えること、つまりティーチングの基本である。
②コーチング
一方、コーチングは、「質問をして本人の考えを引き出す行為（状況や現状認識、見通し、改善策、実行手順など）であるが、質問するだけでなく、本人の発言をよく聴いて、感情を読みとる。
そして本人の意見や取り組みを認め、必要に応じて提案やアドバイスをした上で、最後は励ます。そこまでやるのがコーチングだ。
ただ、説明ベースでは受講者は理解するが、ケーススタディなどで、「○○君はどういうやり方をすればいいと思う？」「へえ、ちょっと聞かせて」「そうなんだ、じゃあ具体的にもっと聞かせてくれる？」というような上司が部下に質問する場面があると、受講者から「このやり取りで部下から“丸投げ上司”と言われませんかね」と心配する受講者が少なからずいる。
もちろん質問のタイミングやスキルの巧拙はあるのだが、大企業などパワハラ・セクハラ教育が浸透している企業ほど、部下を恐れて、うまく仕事を任せられないという話をよく聞く。
受講者の「いい質問例があれば覚えて、使いたい」という気持ちは分かるが、フレーズを覚えればいいというものでもない。
コミュニケーションスキルは日々意識しながら使い、失敗し工夫することで自分のものとなってくるものだ。
ゆとり世代が30代に差し掛かろうとしており、職場のリーダーに登用されるケースが出てきたのは喜ばしいことだが、前の世代に比べて、「手っ取り早くスキルをゲットしよう」という傾向がある。
バブル世代やロスジェネ世代は、いろいろと言われながらも人使いについては経験値を積み重ねて、必要以上に部下を恐れることはないし、「失敗したからこそ学べた」という成功モデルを経験している。
だが、ゆとり世代も、リスクを取る立場になろうとしているときに、経験していないことに対する警戒心が強いために、必要以上のリスクを想定し、考えてしまい、行動に移せていないように思える。
部下に仕事を任せるのは一定のリスクが伴うのは確かだが、それができなければ、会社の仕事というものは放っておけば確実に増えていくものだ。
職場の効率化を進めるのはリーダーの主要な仕事だが、自身の業務効率を進めるには、他人に任せる技術が稚拙なままでは、仕事を抱え込んで自分が潰れてしまう。
今どきの「その仕事、やる意味あるんですか？」社員への対応法
部下に仕事を指示しようとしたとき、「その仕事、やる必要あるんですか？」「私がやる仕事なんですか？」という生意気な社員は昔から存在した。
私も駆け出しのマネージャー時代に苦い経験がある。
ちょっと生意気な既卒の新人コンサルタント（経験があるなしにかかわらず基本的にコンサルタントは生意気な奴が多い）と組んで一緒にプロジェクトをしていたときのこと。
顧客に提出するプレゼン資料を、一定の経験があるこの新人部下に依頼していたのだが、打合せ訪問の前日夜遅くになってやっと資料が出来上がってきたという状態だった。
本人なりに時間をかけて、考えた抜いたものだったのかもしれないが、考察が甘く顧客に提出するレベルになっていなかったと判断し、やり直しを命じた。
ところが、「この内容って、そもそもそこまで深く分析・調査する必要があるのですか」と反論してきた。
本人のこれまでの経験から、その必要性について納得しないまま結構な時間を掛けて資料を作っていたので、そういう発言になったのだろう。明らかに疲労している様子だった。
私もかなり業務負荷で疲労が溜まっていたこともあり、いま部下を説得して、二人が今から徹夜してでも仕上げるべきかと考えたが、「じゃあ、いいよ、これで行こう。プレゼンの際は何とか私が口頭で補うから、その次の訪問まで猶予をもらおう」ということで資料をプリントアウトして、終電に飛び乗った。
しかし、当日、予想外にも先方の社長が登場し、突かれては困るまさに昨日問題にしていた箇所の分析の甘さを指摘され、社長は「この資料はいったい誰が作ったのだ！」と怒鳴られてしまった。
さすがに「部下が作りました」などと言えずうつむいて黙っていたら、さらに「誰が作った」と追い打ちがあり、とっさに「一緒に作りました」と言ってしまったら、「二人とももう来るな！」とダメ出しをされてしまった。
昔の生意気な部下は仕事の意味を理解したがり、納得性を求める傾向があった。
ただ、意外とそういう反抗心のある部下のほうが仕事にこだわりを持ち、後に良い仕事人になり、出世する確率が高い傾向が見られるのも事実である。
「分かってないくせに」とこちらもカチンときて「いいよ、なら、別の奴に頼むから」と吐き捨てるように言えば、部下もヤバイことを言ったかなと反省し「すみません。やらせてください」という展開になるのがひと昔前のやり取りだった。
ところが、最近のゆとり世代の生意気若手になると、表面的には同じようなやり取りであっても「やらせてください」とはならずに、「ラッキー、やらなくて済んだ」と平然としている。
現在は企業だけでなく、学生時代からキャリア教育が当たり前になってきていることも影響していると言えるが、いまの若手社員は与えられる仕事の「意味」を理解したがる。
先輩社員からすると、「やってみて初めて気づくことが多いのだから、まずやってみよ」と言うのだが、想定外の事態に陥るのを嫌う傾向がゆとり前世代と比べて強いという特徴もある。
いちいち部下に意味を理解させながら指導するのは面倒なことだが、意味が腑に落ちないとあからさまに意欲が低下したり、最悪の場合、退職してしまうこともあるのは困りものだ。
実際、転職市場にもゆとり世代が登場しだしているが、転職理由ではこれまではあまり無かった「前職（現職）での人事評価に納得できないので、転職を決意しました」という求職者が増えている。
人事評価については上司である評価者の説明能力の問題だが、これまでは単発の人事評価結果が多少納得いかなくても、真面目に働いて標準的な成績を出していれば、それなりに会社（上司）は認めてくれて昇格する、という暗黙の了解があった。
また、人事評価のフィードバック面談においても、面談終了すると即座に「こんなフィードバックをされた……」とLINEで同期同士に展開されることもある。
話がゆとり世代の特徴にそれてしまったが、これから仕事や責任、権限を具体的に任せていく主体となるゆとり世代に対するアプローチは、少しばかり丁寧にしていかなければならない。
本格化する「女性活用」への対応
電通での新入社員過労死事件以来「働き方改革」では、もっぱら「長時間労働の改善」や「残業時間の削減」が議論の中心となっているが、人手不足が深刻化する中で女性や高齢者が働きやすい、労働参加しやすい職場作りが重要なテーマとなっている。
高齢男性の場合は企業の規模を問わず、再雇用でそのまま従来の職場で働くことが多いこともあり、これまでの社内の男社会でのコミュニケーションルールが成り立つ。
そもそもその年代の男性がサラリーマン社会を作ってきたのだから。
だが、企業は政府からの要請だけでなく、現実の人手不足・人材不足を補うためにも本腰を入れて女性を積極的に活用しようと動き出している。
そういった「女性活躍推進」を前向きに取り組んでいる企業では女性管理職比率10％などの目標を掲げているが、管理職を狙える立場にいる次世代女性管理職候補のタマが少ない。
多くの企業ではバブル崩壊以降の90年代から始まった成果主義人事が浸透して、長時間労働もいとわない創出した成果の絶対量に基づいた昇進・昇格人事をしてきた。
その結果、労働時間に制約があったり、結婚・出産等でキャリアの断絶がある女性は、いくら時間当たりの労働生産性が高くても、1年ないし半年の成果の総量で評価される人事制度では、男性以上に男性的な働き方をしてきたキャリア志向の女子しか、管理職に到達できなかった。
実際、「女性管理職比率を上げよう！」と謳っている企業の現在の女性管理職は「独身のバリバリキャリアウーマン」（表現が古いが）か、「夫婦でダブルインカム・ノーキッズ」か「親が子供の世話をしてくれるなどの子育て支援環境に恵まれた人」に限られている。
なので、現実的には女性が働きやすく、出世に不利にならない環境を整えたとしても、まだ女性管理職が当たり前の組織体制になるにはこれから5年、10年先の話だ。
いたずらに急に女性管理職を増やすことができないので、この数年新卒採用で女性採用比率を高くしている企業が目立ってきた。
恐らく当面、この採用事情、雇用環境のトレンドは変わらないと思われるので、マネジメントする立場のリーダーにとっては、これまでは「男性正社員中心の職場の中に女性が混じっている」という状況から、「多くの女性正社員がいる職場」もしくは「男女入り乱れた職場」をマネジメントすることになる。
さらに再雇用の高齢者も参入してくるとなると、まさに『日本版ダイバーシティ・マネジメント』の実践が求められる。
ダイバーシティは、直訳すると「多様性」だが、「幅広く性質の異なるものが存在すること」「相違点」という意味があり、「多様な人材を活かす戦略」として、多国籍企業では取り組まれている。
特に米国のような人種のるつぼでは、勤めている社員の違いを尊重して受け入れ、「違い」を積極的に活かすことで、激変するビジネス環境や多様化する顧客ニーズに対応し、企業の優位性を創り上げようとする考え方である。
ただ、まだ日本国内企業では、大手であっても外国人籍の社員（特にホワイトカラー）はまだごく少数であり、「日本人・男性・正社員」という組織体制から一気に外国人が多数入り混じった状態になるとは思えない。
その前に、女性・高齢者・障がい者・ゆとり世代等の違いや価値観を尊重して受け入れることができなければならないはずだ。
麻野 進（あさの・すすむ）
組織・人事戦略コンサルタント。大阪府生まれ。株式会社パルトネール代表取締役。組織・人事専門コンサルティングファーム取締役、大手シンクタンクでのシニアマネージャーを経て、現職。全日本能率連盟認定マスターマネジメントコンサルタント、特定社会保険労務士、早稲田大学大学院非常勤講師「人的資源管理」担当。規模、業種を問わず、組織・人材マネジメントに関するコンサルティングを展開し、人事制度構築の実績は100社を超え、年間1,000人を超える管理職に対し、組織マネジメントの方法論を指導。入社6年でスピード出世を果たし、取締役に就任するも、ほどなく退職に追い込まれた経験などから「出世」「リストラ」「管理職」「中高年」「労働時間マネジメント」を主なテーマとした執筆・講演活動をおこなっている。主な著書に『部下に残業をさせない課長が密かにやっていること』（ぱる出版）、『ポジティブな人生を送るために50歳からやっておきたい51のこと』（かんき出版）、『部下なし管理職が生き残る51の方法』（東洋経済新報社）、『役員の登用・評価・養成のすべて』（政経研究所、共著）などがある。
