コロナショックが招いた経済危機を乗り越えるべき今、ニューノーマルにどう対応していくか、各企業の組織力が問われている。特に、リモートワークの導入により働き方やその価値観が大きく変化したことで、以前にも増して組織のマネジメントが重要となってきている。ここでは、ニューノーマルのカギとなるリモートワークにおいて生産性を高める組織をつくるためのマネジメントのポイントを考えたい。
コロナショックを経て組織はどう変化したか
まず、コロナ禍による働き方の変化によって直面しがちな課題を挙げてみたい。
リモートワークによる交流機会の減少
リモートワーク下では、日常的に顔を合わせないため、社員間のコミュニケーションが自然と希薄になる。何も対策をしなければ必ずコミュニケーション不全が起き、これによって社員が孤立感を強め、信頼関係が崩れることにもつながる。
これは、チーム成果への寄与度や雇用形態、意欲などに関係なく、どんな社員においても起こるものだ。一度崩れた信頼関係は再構築が難しいため、日頃から対策を講じておくことが重要だ。
コミュニケーションスタイルの変化
リモートワーク下においては、相手の様子が見えないこともあり、ちょっとした雑談や相談、声掛けなどがしにくくなる。さらに、テキストや文書でのやりとりが増えるため、言語化スキルがこれまで以上に試される。
これが意外とネックであり、「口では気軽に話せていたことが、いざ文字で書くとなると難しい」「異なった意味で伝わってしまわないだろうか」「わざわざ書いて伝えるほどでもないか」と、これまでのコミュニケーションではスムーズに進められていた部分も、想定外に手間を感じるようになる。そのため、必要以上にコスト化しなければならない場合がある。
人事制度の不適合化
働き方が柔軟になることで、評価の基準が変わる。いわゆる働く「時間」の多寡＝“時給“ではなく、仕事の”成果“である必要性が出てきている。これを解決しないままリモートワークを導入してしまうと、適正な人事評価ができず優秀な人材の離職につながってしまう。
特に、このコロナ禍のような混乱期においては、無理に人事評価を急がないこともひとつである。いったん従業員のサポートを優先し、おかれた状況に適応していくことを優先すべきである場合も多い。
働き方改革にネガティブな印象をもつ経営層も
実際のところ、働き方の変化にともなって、組織全体でのパフォーマンスの低下に悩む経営者・マネージャーは少なくない。そして、いざリモートワークを導入してみると、現状の組織や評価制度の不十分さが明らかとなり、変革が求められていることに気づいていながらも、なかなか実行できていない経営者もいるだろう。
組織崩壊を防ぐ3つのカギ
ここからは、そんなニューノーマルな働き方において組織崩壊を避け、生産性を向上するためのチームマネジメントについて、具体的な対策案を紹介したい。
人事制度の見直し
全業種・職種においてリモートワークが適しているわけではないため、人事評価には慎重になる必要がある。特に、公平性を欠くことで社員の不要な不満を招くことは避けたいため、リモートワークに慣れない社員が多いうちは、人事考課の中止もしくは延期するとよい。
だからといって、頑張っている人が報われないというのはよくない。自分の頑張りが正当に評価されないことでモチベーションが下がり、エンゲージメントの低下、社風の乱れにもつながるからだ。
例えば、年に1回の評価面談をやめて、毎週あるいは毎月と、こまめに短時間で行う1on1ミーティングを軸に評価できる基準やタスクを設けることなどが有効である。
コミュニケーション手法の再構築
リモートワークにおいては、コミュニケーションの構築が一番重要であり、難しいといっても過言ではない。例えば、高頻度に1on1を導入することで、相談しやすい場や空気をつくり、その都度フィードバックして、企業文化において推奨されない行動が減るよう、手を差し伸べることも大切だ。このとき、決して「監視」ではなく、あくまでサポートであることを忘れずに。
コミュニケーションが希薄になることで「自分は重要なポジションではない」「正当に評価されていない」と感じる社員もいる。離職を防ぐためにも、マネージャーは、心身のコンディションを意識的かつ頻繁に確認することが重要だ。
階層型ではなく「アジャイル型」組織に
生産性を高めるための組織づくりのキーワードとして、「アジャイル型組織」というものがある。
「アジャイル型」とは、機動性という意味をもつ。それは、意思決定の度に各部門の承認を待つような従来のピラミッド型・トップダウンの組織ではない。アジャイル型ではリーダーが中心となって、それを各担当のチームが囲むイメージで、フラットな立場であるのが特長だ。
従来のようにトップに権力を集中させず、チームリーダーに決裁権を分けることで、事業の立ち上げや企画開発など、業務の遂行にスピード感を与えることができる。特定の成果を達成するためにチームを細かくつくると、役割や責任が明確になり、生産性の向上が期待できるのもメリットだ。
目標達成のために、各チームが試行錯誤のうえで改善を重ねていくアジャイル型組織は、コロナ禍のような不確定要素が多い場合にも、機動性をもって事業を進化させていくことができるだろう。
優秀な人材の退職を防ぐためには
働き方の変化によって、優秀な人材の離職に悩むケースもある。優秀な人材が離職した時、まず改善すべきはマネジメントであるとよくいわれる。
一般的に離職のきっかけとなるのは、心身の不調、会社への不安・不信感、成長機会を感じられない、といったものが挙げられる。これを防ぐためには、マネージャーがより明確な責務や役割を日頃から提示し、「何をしたらいいのかわからない」「正当に評価されない」という状況を避ける必要がある。
例えば、定期的な1on1は、上司が部下に対し一方的にものを言うのではなく、部下の話を上司が聴く時間でありたい。社員の心境変化や不安を上司やチームメイトが見逃さないようにする機会なのだ。
一方、過度の監視体制は社員のストレスに繋がり、逆効果となりやすいので要注意。Googleが発表した「上手な在宅勤務のコツ」においても、「自分自身（や他人）を大目に見る」というポイントがあげられている。
ニューノーマルを踏まえた改革が急務
リモートワークにおいてコミュニケーションがうまくとれていないと、組織全体が同じ方向を向けなくなることがある。チームの目標や自分の役割がはっきりしないと、組織のパフォーマンスは一気に落ち、コストばかりが発生して成果につながらない。
今回のコロナ禍で、経営者が組織マネジメントを見直す機会になったことは間違いない。「もう昔と同様には戻らない」ということを肝に銘じ、従来のような空間の共有ではなく「目標の共有」に目を向け、そのための組織構築を再考する必要がある。前例に縛られることなく、ゼロベースでの組織改革を進めていきたい。（提供：THE OWNER）
文・木村茉衣
