1972年静岡県生まれ。上智大学経済学部卒業。商社勤 務を経て1996年当社に入社。取締役社長室長としてステンレス製ドリルねじの研究開 発に取り組む。2001年より専務取締役として営業を統括すると共に、TPM活動、ISO 認証取得活動の推進役として尽力。2007年代表取締役社長に就任。性別など属性で職 種を制限する事の無いようにと始めた採用・職場改善活動は、製造現場で活躍する女 性社員「ねじガール」の誕生のきっかけとなった。
事業の変遷について
ー まずは、事業の変遷について教えていただけますか？
創業当初は戦時中で、軍需品でもある戦闘機の部品などを製造していました。戦後は建築向けの鉄木ねじを製造していました。その後、アルミ建材や鉄骨の住宅が台頭してきたことで、アルミサッシ用のステンレスねじに事業を転換しました。 私が社長を引き継ぐ前、営業部長であった時から、建築向けだと単一業種に依存するリスクがあると感じていました。1997年くらいから住宅需要が減少してステンレスねじが供給過多となり、価格競争に巻き込まれるようになりました。2004年頃からステンレスの素材価格が上昇し始め、そこから価格変動が激しくなり、業績が安定しなくなってきました。そこで、他の素材を取り扱うことにしました。
最初はチタンなどの高付加価値の素材の扱いを始めました。しかし、マーケットが小さいということもあり、その後は汎用的な鉄や合金鋼などの素材を、高度な技術を使って複雑な形状に加工したり、工程を短縮して製造するようにしました。最近では総合ねじ部品メーカーという方針で事業を進めています。
ー 付加価値を高めていくことが、どの業界でも大切な要素ですね。具体的な取り組みを教えていただけますか？
取り組みとしては、とにかく加工技術の向上と品質ですね。同業他社が4工程で作る製品を、弊社では３工程に短縮するような独自の工程設計をしています。工程を減らすことで初期コストを抑えることができますが、１工程当たりの加工が設備や金型に高負荷をかけることになるため、不良品発生のリスクが出てきます。
何十万、何百万個というねじを作る中で一つでも不良品があってはいけませんので設備や金型の改良に取り組んでいます。製品が出来上がってからももっと品質が安定するように改善を進めることも多いのです。
ー なるほど、品質を落とさずに、むしろ上げていくような取り組みをされているのですね。
はい、そのためには、人材育成も重要です。設備の精度の改善、金型の精度や耐久性を向上させるための研究など、様々な視点でアプローチできる人づくりを推進しています。
ー それでは、研究開発費という部分にもかなりの資金が投下されて重要視されているという理解でよろしいでしょうか？
どちらかというと、研究開発よりは設備を理解することが重要です。
ー 設備を理解することが重要というのは、具体的にどのようなことを指していますか？
モータースポーツの話をすると、レーシングドライバーとメカニックの関係性が参考になります。レーシングドライバーがメカニックのように車両のことをよく知っていると、より的確なセッティングを出せるようが出るように、我々の場合でも、機械のオペレーターが設備のことをよく理解していると、小さな異変を感じ取って大きな異変となる前に食い止められたり、よりよいパフォーマンスを出せるような改善が生まれたりします。
そのために、我々はオペレーターに機械のことをよく勉強してもらい、その理解の上でオペレーションを行ってもらっています。これにより、精度を上げることができます。例えば、0.5ミリのズレが許容されていたものを0.3ミリ以内に抑えるといったことです。
もちろん最初は機械を壊さないように、点検やメンテナンスも行っていきます。そこから加工技術を上げるところに繋げていくことに力を入れていました。
ー なるほど、それが徐々により良くしていくマインドを育てることができたということですね。素材を変えていくと、お客様も変わっていくと思いますが、新たにお客さまを開拓していくところでは、何か苦労はありましたか？
建築用ステンレスねじの市場シェアが大きかったので、そのイメージが強く、産業機械用ねじのPRが難しかったです。
ー そのような状況を打開するためにどのようなことに取り組んだのでしょうか？
私たちは、直接ユーザーに商品を体験してもらうことを重視しています。そのため、新製品の開発にあたっては、お客様との対話を重ねながら製品を作り上げています。
具体的には、一般的な在庫を作るのではなく、お客様の専用部品を作ることで、お客様にとっての価値を高めています。
例えば、専用化することで、従来三本必要だったねじが一本で済むようになります。その結果、ねじ一個の単価が高くなるかもしれませんが、トータルコストは安くなります。
さらに、製造工程にかかる時間や工数も削減できます。そういった提案を行い、お客様にとっての価値を高める状況を作り出すことを目指しています。
ー それは大変そうですね。それでも、お客様からの要望に応えて新製品を作り上げていくという姿勢は、新しいお客様との関係を深めることに寄与しているのでしょうか？
はい、その通りです。難易度の高い製品にも積極的に取り組むことで、お客様との関係性を深めています。
興津螺旋の強み
ー なるほど、それでは、興津螺旋株式会社の強みや成功実績について教えていただけますか？
当社の強みとしては、特に加工技術が挙げられます。同業者の中には、この技術を持っていない企業が多いのです。技術の蓄積は一朝一夕ではできません。新素材が出ればすぐに入手してテスト加工するとか、特性を勉強して提案先を模索するなどの活動の積み重ねが重要です。ひとつの新素材に失敗しても、それまでの積み重ねが別の新素材への加工技術につながることがある。そう考えて技術開発を続けています。
ー それは非常に興味深いですね。さらに、御社では「ねじガール」と呼ばれる女性が製造現場で働いていると聞きましたが、それはどのような特徴や特色を持っているのでしょうか？
はい、女性が製造現場で働くことは私たちの一つの特徴とも言えます。女性が作ったねじが何か特別に変わるわけではありませんが、多様性を持つことで新たな発見があると思います。
ー 多様性から新たな発見が生まれるというのは本来あるべき姿だと思います。その中で、女性の活躍や、女性が働くことで生まれる新たな発見についてもっと教えていただけますか？
もちろんです。女性が働くことで新たな発見が生まれると言いましたが、作業自体の体力的な問題、長時間操業による負担の大きさなど、男性ばかりだと気付きにくい点が表面化してきて、全社的な働き方の見直しに結びつき、作業改善の取り組みや残業のない職場づくりという結果につながっています。
地域への取り組み
ー また、長きにわたって存続する会社は地域に深く根ざし、地域と共に成長することが重要だと思います。御社では地域と共に取り組んでいること、地域のために考えていることは何でしょうか？
特別に意識して行っていることはないのですが、最近では職業選択やキャリア教育を取り入れることが増えてきました。地元静岡の清水で、職業体験を通じて仕事を学ぶ施設ができており、そこからの要請を受けることが多いです。
その施設に出向き、ワークショップ形式で職業体験を提供しています。また、夏休みには親子で工場見学会に参加してもらうなど、積極的に受け入れています。工場見学を経験した人が大学卒業後に就職してくれたらと思いますが、現時点ではそのようなことは起きていません。
ー なるほど、その効果を確認するのは難しいですね。しかし、ものづくりの魅力を伝えることはとても重要だと思います。特に、ねじが作られる瞬間を見る機会はなかなかないと思います。それが小学生たちにとっては楽しい経験になりますよね。他にも地域との共存を考えて取り組んでいることはありますか？
当社の製品の一つである特殊なチタン製品が自転車に使われています。特にスポーツ自転車での利用が多いですね。なので、マウンテンバイクやロードバイクのレースに協賛したり、チームに製品を提供したりしています。
自転車だけでなく、スキーやモーターサイクルなど、様々なスポーツに関わっています。また、理系の学生たちがレーシングカーを作り、それに協賛をしていました。
ー過去に直面した困難や、それをどのように乗り越えたかについてお伺いできますか？
記事などを拝見すると、姉歯事件やリーマンショックなど、業界全体が影響を受けた出来事がありましたね。
確かに、その時期は注文が大幅に減少しました。多くの同業者は、事態が改善するのを待つという態度を取っていましたが、私はそれが元に戻らないと感じていました。そのため、産業機械向けのボルトに取り組みを始めました。
将来の展望
ー次にお伺いしたいのは、今後のビジョンや目指す世界観についてです。5年後、10年後、あるいはそれ以上の長期的な視点でどの様なことを考えているのでしょうか。
現状、私たちの拠点は日本の静岡にしかありませんが、もし日本の製造業が海外に流れても、それに合わせて海外に工場を設けるという考えはありません。私たちの目指すところは、日本の製造業に貢献し、その活動が建築だけでなく、自動車や産業機械などの分野にも広がることです。
幸いなことに、近年では製造業の国内回帰という動きが見られます。半導体産業も、日本はまだ発展途上ですが、自動車などの分野では国内の生産が徐々に進んでいます。
このような流れに対応できるような生産体制を整えていくことを、私たちは常に心がけています。そして、次にどのような分野で当社の技術が役立つかを常に見直し、それに対応できるような工場であり続けたいと考えています。
また、私自身も34歳で父親から会社を引き継ぎ、気づけば51歳になってしまいました。そのため、次世代の人々にとって、当社がどのように見えるかを考える必要があると感じています。
ー 次世代に向けて、会社や事業をどのように発展させていくかを考えることは重要な課題ですね。
読者へのメッセージ
ー 弊社のメディアは経営者の方々が多く閲覧されていますが、次世代の経営者や読者の方々に何かメッセージを送りたいですか？
働き方改革などが言われるようになり久しいですが、それは従業員の話であり、経営者は関係ありません。経営者は24時間365日働くことが許されています。時間の使い方は人生の使い方だと考えています。自分がやりたいこと、やるべきことがあるなら、休日や深夜でも働くべきだと思います。
ー 投資家は、経営者がどれだけ時間を仕事に費やせるかを見ていますよね。それが事業の成功に大きな影響を与えると言われていますが、その点についてどう思いますか？
それは大変な部分もありますが、私は社長というのは職業ではなく、生き方だと思っています。 社長というのは、ただの職業ではなく、生き方そのものだと思います。つまり、社長という生き方を選んだ以上、それに全力を尽くすべきだということです。それが私の社長としての生き方であり、それをこれからも続けていきたいと思っています。 私の仕事は、ただの趣味ではなく、私自身の人生そのもの、社長という立場そのものだと感じています。
ーなるほど、柿澤社長の仕事に対するお気持ちなどがよくわかりました。本日は貴重なお話ありがとうございます。
- 氏名
- 柿澤 宏一（かきさわ こういち）
- 会社名
- 興津螺旋株式会社
- 役職
- 代表取締役社長
