バブル崩壊から今に至るまで、日本企業は「選択と集中」と「持たざる経営」を進めてきた。その結果、どうなったか。
「法人企業統計調査年報」によると、ここ5年以上、日本企業全体の経常利益は安定して増勢基調であり、2016年には75兆円と、バブル期の倍近い水準に達した。一方で、売上高はこの30年間ほとんど横ばい。1989年以降を見ても、日本全体で1300兆～1600兆円のレンジ内を上下していて、直近の数字も1400兆円強にとどまっている。
日本企業は利益を伸ばすことには成功したが、新たな事業創造ができず、売上のトップラインを伸ばすことができずにいる。それに加えてのコロナショック、である。
これから成長を目指す企業には、「選択と集中」に対する正しいと戦略の軌道修正が必要ではないだろうか。昨年、『持たざる経営の虚実』（日本経済新聞出版社）を出版したフロンティア・マネジメント代表取締役の松岡真宏氏に、成長を目指す日本企業が目指すべき道について4回に渡って寄稿してもらった。
1回目は、日本企業が金科玉条のように掲げる「選択と集中」の誤解の歴史についてだ。
1990年代後半に始まった「選択と集中」誤解の歴史
日本で「選択と集中」という言葉が一般化したのはいつ頃だろうか。今では、当たり前のように使われているこの言葉が広く紹介されるようになったのは、1990年代後半からだ。
1981～2001年の20年にわたり、ゼネラル・エレクトリック（GE）のCEOに君臨したカリスマ経営者、ジャック・ウェルチの著書が、1990年代後半に日本でベストセラーとなり、一気に広まったのだ。
だが、意外かもしれないが、ウェルチは「GEの全ての事業は、将来的にその分野における業界ナンバーワンかナンバーツーになるものだけにする必要がある」という考え方を述べたに過ぎず、多角化を否定するものでも、リストラを推進するものでもなかった。この時から「選択と集中」に対する誤った解釈の歴史が始まってしまったのだ。
背景には、日本の経済情勢があった。90年代後半、山一證券や日本長期信用銀行など、日本を代表する大手金融機関の経営破たんが相次いだ。その結果、金融機関各社は自らのバランスシート圧縮を迫られ、日本において一般的に使用されてきた事業会社同士での企業間信用（金融機関を介さない手法）も同様に圧縮を余儀なくされた。
こうした惨状を目の当たりにした日本の各事業会社は、バブル時に膨らませたバランスシートを圧縮する必要に迫られた。そんな折に紹介されたウェルチの言葉は、日本の経営者にとって“福音”となり、大ブームとなったわけだ。
「選択と集中」が失策を大転換するための“免罪符”に
もう一つ。「選択と集中」という言葉は、日本の経営者にとって、過去の拡大戦略の失策を大幅に転換するための“免罪符”的な役割も果たした。
不採算事業を切り捨てるのは過去を否定することになり、多くの日本企業にとっては決して容易なことではない。そこで日本の経営者たちは、「選択と集中」という言葉が広がったことを好機と捉え、過去をゼロクリアにさせるための免罪符として使ったのだ。
さらに言えば、「選択と集中」の“誤訳”に囚われた少なくない日本の経営者たちは、経済発展に必要不可欠な「アニマルスピリット」（必ずしも合理的には説明できない不確実で主観的な心理）を体内から捨て去り、リスクテイクという行動規範まで捨ててしまった。
確かに「選択と集中」という名の下に、多角化の否定や本業への特化は、一部の日本企業にとって必要な戦略だった。そのおかげで生き延びられた日本企業も少なくない。しかし、このようにマイナス面も大きかったのだ。
ミクロの視点で見た「選択と集中」2つの問題点
だが、「選択と集中」にはミクロの視点で見ても大きくいって二つの問題がある。
第一は、「当たり外れが大きい」という点だ。確かに、「選択と集中」の名のもとに、一つの事業に集中して成功している企業の事例は多数見られる。しかし、その陰には、成功事例の企業数を上回るほど多くの、「選択と集中」をして失敗した企業が存在するはずだ。
そもそも、金融市場における投資理論で、株式や債券など様々な金融商品に投資を分散することが長期的に見れば“勝つ”投資となることを我々は経済学の授業で学んでいる。いわゆるポートフォリオ理論だ。「選択と集中」は、ポートフォリオ理論とは対極だ。
第二の問題は、「長期的視野がない」という点だ。短期的に見れば、特定の得意分野に事業領域を絞り込むことで、収益性を引き上げることは可能だ。しかし、長期的に見たときに、それだけで企業としての、組織としての成長性は確保できるわけではないということだ。
市場性を見込んだ事業が今一つの成長に留まることもあるし、逆に、大して期待をしていなかった事業が予想を裏切って一大事業になることもある。
人材面でも問題が少なくない。企業が特定の事業分野のみに絞り込むことによって、その分野だけは優秀な人が集まるからだ。しかし、一つの分野の能力だけが優れた人を集めることは、組織としての多様性や柔軟性を喪失することにつながるといえる。
ウェルチは1000もの新事業を展開していた
ウェルチは、GEにおける約20年にわたるCEO人生の中で、日本で理解されているような意味で「選択と集中」をした時期もある、だが、就任当初の数年間に過ぎない。
実際に彼が行ったことを数字で見ると、まったく異なった実像が見えてくる。実はウェルチのCEO時代、約70の事業から撤退している一方で、買収を含めると約1000もの新しい事業を展開している。彼は、将来への布石をしっかりと打っていたのだ。
一方で、製造業からいかにサービス業に転換するか。台頭する日本など海外勢とどう戦うのか。インターネットなど新しいビジネスをどのように取り込むのか。ウェルチは「選択と集中」という極めてシンプルな言葉の中に、いろいろな戦略を埋め込んでいた。そして、事業の可能性を見て取れば、積極的に新しいことに、しかも多角的に進んでいった。
多角化で成長してきた日本企業
実際、日本においては、既存事業とはまったく異なる新規ビジネス戦略が、最終的には新たな企業を生み出し、飛躍している事例が少なくない。
例えば、“飛び地型”の多角化が一大事業を生み出した事例として、松岡真宏氏が2003～06年に所属した産業再生機構で担当したカネボウやダイエーは最たるものだ。
このうちカネボウは、もともとの祖業である繊維事業が先細りになる中、化粧品・薬品・食品など消費財メーカー事業を生み出し、複合型大企業（コングロマリット）へと発展した。
もし、化粧品など消費財事業を始めずに、1960～70年代に繊維事業だけに「選択と集中」していたら、はるか昔に法人としての同社はなくなっていただろう。
日本の経営者がウェルチから学びたい「戦いの道程」
日本の経営者が、ウェルチから学び、引き継ぐべきものは何だろうか。「選択と集中」という言葉はあくまで表層的であり、いかにダウンサイジングを早期で短期なものにしたか、いかに新規ビジネスを創造・買収していったか。こうした戦いの道程こそが、我々が学ぶべきポイントではないかと思われる。
「選択と集中」で日本経済は底割れすることなく、たくましく利益水準は回復した。この意味で、過去においては、日本的「選択と集中」は十二分にその役割を果たしたと言える。
しかし、そろそろギアを変える時期に来ている。それは、過去30年近くにわたって多くの企業で希薄となっている、新規ビジネスへの進出などの新たな事業創造だ。そのためには、昨今急増しているM&Aと呼ばれる企業買収も含めて、あらゆる可能性を追求していく必要がある。
