『リモートワーク・マネジメント〜距離と孤独を乗り越える強いチームづくり』より一部抜粋
(本記事は、セダール・ニーリー氏の著書（山本 泉氏翻訳）『リモートワーク・マネジメント〜距離と孤独を乗り越える強いチームづくり』＝アルク、2021年6月30日刊＝の中から一部を抜粋・編集しています)
「6 メンバーへの働きかけ」という課題
バーチャルリーダーにとってきわめて大切な〝ツール〟の一つが、物理的に同じ場所にいなくてもメンバーに絶えず働きかけ続け、影響を及ぼし続けることを可能にするようなプロセスです。
ここでいう「プロセス」は、リーダーが継続的に実践する行動ややりとりのことです。ごく些細な行動のように思えるものも含みます。「室内の空気を読む」ことや、オフィスビルの周りを部下と散策しながら話し合うことが不可能なら、メンバーが自分自身やチームメートへの認識を深める機会を意識してつくるべきです。
具体的には、チームや社全体の改善に向けて意見を出してほしいと言ってみましょう。リモートメンバーに意見を促すことは、メンバーに所属リモートチームの成功に全面的にコミットしてもらうためにも大切です。
また、メンバーが自分の実力を自覚し発揮できる環境をつくるためには、リーダーはコロケート環境を前提とした従来型のチームプロセスに取り組むと同時に、バーチャルリーダーシップ特有のチームプロセスにも乗り出す必要があります。
そのためにリーダーにぜひとも実践してほしい行動が3つあります。
⑴ インフォーマルなやりとりができる自由時間を計画的に設ける
⑵ メンバー個々人の違いを強調する
⑶ 強引にでも、意見が対立する状況をつくる
リーダーは計画的に自由時間を設けて、メンバー間のインフォーマルなやりとりを促進すべきです。リモート環境でもリラックスしたざっくばらんな雰囲気を醸し出すためには、リーダーが意識してそう仕向ける必要があります。
コロケートチームワークの推進に熟練したリーダーが、メンバーの仕事机やオフィスを1カ所に寄せ集めることがよくありますが、それと同じです。仕事以外のインフォーマルなやりとりの効果はよく知られています。
話題は天気、家族、スポーツ、新しくオープンしたレストラン、テレビ番組など。こうした会話は人間関係づくりに役立つし、自分の意見にチームメートが耳を貸してくれるという実感をもたらします。
それだけではなく、インフォーマルな雑談の中で各人が経験談を披露するうちに、仕事関連の貴重な情報が飛び出す可能性もあります。
電話の不具合についてあるメンバーが何気なく漏らした愚痴がきっかけで、チームが取り組むべき重大な技術的課題が浮き彫りになることもあります。地元の政治情勢に関心のあるメンバーが話題に出した、審議中の法案が実は、社の入札プロセスに影響する法案だったということもありえます。
分散型チームでは、ざっくばらんなコミュニケーションが自然発生することは稀です。チームミーティングが開かれるのは普通は特定タスクについて話し合うためで、しかも時間が限られていることが多いからです。
そのため、自然発生的なやりとりを推進しようと思ったらリーダーが意識して努力するしかありません。簡単な推進策としては、ミーティングの冒頭の6～7分を、業務外のインフォーマルな雑談タイムと決めておくという手があります。
天気の話だけでなく、技術的トラブルや作業環境等についても話し合うようメンバーに促しましょう。もちろん愚痴だってかまいません。バーチャルランチや、コーヒーやお茶やおやつ休憩を予定に組み込んで、インフォーマルな交流を促進するのもいいでしょう。
バーチャルなハッピーアワーだってアリです。バーチャルなレクリエーション活動の計画を立てるのも一案です。飽きないようにときどき内容を変えます。
インフォーマルな雑談の価値を実証するためには、リーダーみずからが率先垂範すべきです。企業買収にともなってリモートチームを引き継いだあるマネジャーは、リモート社員を重要な決定に関与させたり、たびたび彼らに連絡を取って進行中のプロジェクトの相談をしたり、いい仕事をしてくれたと感謝したりしました。
個々のリモートメンバーに電話をかけることまでしました。誕生日休暇をあげたり、ただおしゃべりしたりするためです。しかし、必ずしもすべての場面にリーダーがいちいち顔を出す必要はありません。
同僚同士の雑談タイムを導入するのもいい考えです。例えばメンバー同士をペアにして、少なくとも週1回以上定期的に連絡を取り合わせ、バーチャル交流させるのです。
相棒に感謝の意を表するために何かさせてもいいでしょう。ギフトカード、相棒の家族のためのちょっとしたもの、手書きのメモなどを贈り合うのです。こうすると仕事を超えた親近感や絆やつながりが生まれ、メンバー全員の孤独感が解消されます。チーム内でときどきペアを入れ替えれば、また別の相手と一から親交を深めることができます。
リーダーにとって重要な行動の2つ目、「メンバー個々人の違いを強調する」を実践することで、メンバーにお互いの得意分野を認識させることができます。
部下の立場では自分の意見はなかなか言いにくいですから、リーダーが積極的に意見の違いを奨励することが大切です。リーダーが組織や効率に重きをおくあまり、無意識のうちに多様な見解を封じてしまうことがよくあります。専門知識が豊富なメンバーの見解すらです。
私が調査したあるソフトウェア開発者の例では、所属チームのリーダーが反論を一切受けつけない人だったので、その開発者は自分の地位を守るため、言いたいことがあってもだんまりを通していました。
ある機能の設計に問題があると思ったときも何も言いませんでした。4週間後、チームはまさに彼が予見した問題に足をすくわれました。
自由な意見交換を促すためには、リーダーがメンバーにどんどん意見を聞くべきです。「新プロポーザルをどう思う？」「他に意見のある人はいませんか？」など。
ミーティングの議題そのものも議論の俎上に載せるべきです。意見の違いを強調することは、個々人の個性を浮き彫りにすると同時に、サブグループ間の境界線をあえて無視することにもつながります。
リーダーがメンバーのことを所属のサブグループ名で呼ぶ（「ニューヨークグループの誰かが言ったように……」「技術者グループの彼が指摘したように……」など）のは控えましょう。あくまで個々人の意見や知識にフォーカスすべきです。
第3に、アイデアやタスクやプロセスをめぐる生産的な意見対立を強引にでも演出することで、チーム全体のパフォーマンスを強化できます。意見の対立を強いるのは、メンバーが自分の実力を自覚し発揮できるような環境づくりの基盤ともなります。
メンバーの意見が自然に、かつコンスタントに対立するような環境はコロケートでもなかなか実現しにくいものですが、リモート環境ではさらに実現困難です。心理的安全性が確保された状態で、メンバーが「対立」イコール「学ぶチャンス」と捉え、相反する意見をすり合わせることができるのが理想です。
そのためには、チーム全体が反対意見を前向きに、つまり視点の違いとして受け止めるような、提案者が「事を荒立てた」と言われて非難される心配のないような雰囲気が必要です。
反論が出たら、「名案ですね……そういうブレーンストーミングをもっとやりましょう」というようなコメントで応じましょう。反論に対して否定的なメンバーがいたら、なぜ否定的なのかをはっきりさせます。いまの意見のどこがひっかかるのか？そうすればアイデアの提唱者は、同僚からの質問に対する対応を通じて積極的な議論形成役を担うことができます。
以上のような穏健なアプローチでは効果がないという場合は、リーダーは強引にでも見解の対立を演出すべきです。メンバーに不満を吐き出させたり、個人間や文化間の差異をあげつらわせたりしろというわけではありません。率直かつ知的な反論を積極的に引き出せということです。
それをきっかけに、目の前のタスクやプロセスについての斬新な発想が生まれるかもしれないからです。
バーチャル環境では、リアルな世界でリーダーシップを発揮する支えとなっていた対面のやりとりやリーダーシップツールはもうありません。リーダーとしての存在感という土台の上に苦労して積み上げてきた成果も、どこかへ消え失せてしまいます。
リアルな世界を体現する光景や音声を、いまやデジタルメディアという狭いチャンネル1本を通してマネジメントしていくしかないのです。インフォーマルな触れ合いが偶然に、または計画的に発生することもありません。誰かのデスクへ立ち寄ってコーヒー休憩に誘うことも、チームメンバーを連れてお昼を食べに行って雑談し、結束を強化することもできません。
しかしこうした武器をことごとく失っても、バーチャルリーダーがチームを強化しエンパワーすることは可能です。目標は、部下が目の前にいなくなってもなお、リーダーとして影響力を及ぼし続けることです。そのためには、メンバーが自身の能力を自覚し発揮できるような環境づくりが必要です。
バーチャルなリーダーシップにはさまざまな要素がからむため、バーチャルならではの難しさがありますが、報いも大きいものです。そのためにはリーダー自身が、物理的な存在感とインフォーマルなコミュニケーションに頼った対面のリーダーシップツールから、対面ツールのバーチャル版へ、あるいはまったく新しいリーダーシップツールへとシフトすることが必要になってきます。
コロケート環境を前提としたリーダーシップの法則は、たいていがリモート環境にもあてはまります。しかしリモートでは、同じ結果を達成するにもより意識的な努力が必要です。バーチャルリーダーは、メンバー間のやりとりにインフォーマル感を出すためにフォーマルな手続きを踏み、ざっくばらんな雑談タイムを確保するためにきっちり計画を立てるという、一見矛盾した対策を講じなければなりません。
分散型チーム内にサブグループや断層が形成されるプロセスをリーダーが理解した上で、リモートならではのチーム分裂傾向を阻止することが重要です。同じくらい大切なのが、姿の見えないリモートメンバーと定期的、継続的にコミュニケーションを取ることです。
リーダーがリモート環境特有のリスクを認識し、必要な対策を講じさえすれば、強い絆で結ばれ、メンバー個々人のユニークな能力を活かして成果を上げるリモートチームが誕生するはずです。そしてリーダー自身もメンバーも、このチームならどんな事態が起きても対処できるという自信をもてるはずです。
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