本記事は、難波 猛氏の著書『ボスマネジメント 「成果を出している人」が上司と話していること』（アスコム）の中から一部を抜粋・編集しています。
部下が本音を言えない、言わせない状態になっていないか？
部下から上司へのボスマネジメントということで、「する側」である部下からの視点で解説してきました。ここで、「受ける側」である上司の心得についても話しておきましょう。
多くの企業がキャリア自律やジョブ型へ移行する中、自律的に自分のキャリアやジョブを考えて、上司へ対話を求めてくるケースは増加しています。
その際、いくら部下本人が自発的・自律的に対話を試みても、上司側がトップダウン型のマイクロマネジメントであれば、すぐに部下は本音を言わなくなります。
対話を促進するには、上司側のアップデートも必要です。
今まで解説した通り、ボスマネジメントは部下のキャリア自律を目指す、上司と部下の協働作業です。受ける側の上司が適切なコミュニケーションを理解しておくと、ボスマネジメントはさらに円滑になり、部下のエンゲージメントも向上します。
部下にとって、上司と積極的に対話するという行為はハードルが高いものです。
日本の場合、上司と部下は「役割関係」より「上下関係」という意識が根強く残っていることが多いからです。
そのハードルを下げる意味でも、受ける側である上司もボスマネジメントに対する理解を深めておく必要があります。「あの人なら私の話を聴いてくれる」「あの人ならきっと力になってくれる」。そんな上司だとしたら、部下も安心してキャリアや業務上の問題について相談できます。
しかし、現実は少し違っているようです。
管理職向けの研修では、管理職同士で上司役・部下役を演じる面談ロールプレイを行い、終了後に相互フィードバックを実施します。その際、管理職から次のような反省の言葉を多く耳にします。
「ちゃんと話を聴こうとしているのに、部下が黙ってしまう」
「WILLを聴いても、『特にありません』と言われて話が続かない」
「傾聴しようとスタンスを変えて、『何か困っていることはない？』と聞いてみたけど、なかなか答えが返ってこないので結局上司側が話してしまう」
「やってほしいことや変えてほしいことがあるため、どうしても誘導的な感じになってしまう」
上司に聴く気がないわけではなく、部下にやる気がないわけでもありません。それなのに、面談では黙り込んでしまう。
それを見た上司は、「この部下は本音を言わない」「自分の考えや主体性がない」と相手を評価してしまいがちです。しかし、「本音を言わない部下」と決めつけてしまう態度を取っていれば本音は永遠に聴けません。
部下が本音を言いづらい背景には、上司との対話に「対人不安（Psychological Insecurity）」を抱え、「心理的安全性（Psychological Safety）」が担保されていない状況である可能性があります。
1999年に心理的安全性を提唱したハーバード大学のエイミー・Ｃ・エドモンドソン教授によると、心理的安全性を脅かす対人不安は「無知」「無能」「ネガティブ」「邪魔」の4つです。組織内でそのように思われる恐れがあると、発言は制限されます。上司としては、部下に対人不安を与えないコミュニケーションが重要です。
- ベテランでも、知らないことを「知らない」と言える
- 失敗の報告をしても、無能だと判断されない
- 上司と異なる意見でも、ネガティブだと受け取られない
- 的外れな発言をしてしまっても、邪魔者だと思われない
- 何を言っても人格を否定されない
- 発言が評価や人事の不利益に直結しない
- 整理されていない話でも最後まで聴いてくれる
- 批判的な発言でも、いったん受け止めてくれる
- 落ち着いた精神状態で対話してくれる
対人不安を取り除き、心理的安全性を担保することで、部下は、「本音で話しても自分の評価・立場・関係性を悪化させない」という確信を持てるようになり、本音で話してくれる確率は高まります。上司が部下と腹を割って話したいと思っているように、部下もそう思っています。
マンパワーグループ株式会社シニアコンサルタント
プロティアン・キャリア協会認定アンバサダー／人事実践科学会議事務局長／日本心理的資本協会理事／NPO法人CRファクトリー特別アドバイザー
1974年生まれ。早稲田大学卒業、出版社、求人広告代理店を経て2007年より現職。研修講師、コンサルタントとして4,000名以上のキャリア開発施策、3,000名以上の管理者トレーニング、100社以上の人員施策プロジェクトのコンサルティング等を担当。
セミナー講師、大学講師、官公庁事業におけるプロジェクト責任者も歴任。
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