【パネルディスカッション】『人手不足への対応と課題』
・パネリスト
樋口美雄氏 慶應義塾大学商学部教授
大谷友樹氏 ヤマトホールディングス株式会社上席執行役員
白木三秀氏 早稲田大学政治経済学術院教授/トランスナショナルHRM研究所所長
松浦民恵 ニッセイ基礎研究所主任研究員
・コーディネーター
櫨(はじ)浩一 ニッセイ基礎研究所専務理事
前回はこちら:
「人手不足への対応と課題」前編 ヤマトグループの取り組みについて【人手不足時代の企業経営】
人手不足時代における女性と高齢者
松浦 : 女性と高齢者については、どうすれば今働いていない人たちが労働市場に参入しやすくなるかという問題と、今働いている人たちがより活躍できるようになるためにはどうしたらいいかという問題があると思います。
両方とも大きく言うと活躍推進の話ですが、課題の中身は変わってきますので、前者を就業促進、後者を活躍推進として、分けてお話ししたいと思います。
◆女性と高齢者の就業促進
まず就業促進のところについて申し上げると、女性と高齢者の両方ともに共通する課題として、求人と求職のミスマッチがあります。今、ハローワークの求人倍率が特に高い職種は、例えば、建設・土木、飲食、運輸、医療・看護、介護、サービス、販売等です。
この中で、例えば建設・土木、運輸に女性や高齢者がどれぐらい参入できるのかということです。医療・看護も専門職ですので、参入できる人は限られます。つまり、求められている職種と、求職の可能性がある人材に、相当ミスマッチがあるということが一つ目の課題です。
二つ目として、求職側の就業に向けたネックを、女性と高齢者と分けて整理してみますと、まず女性については、伝統的な男女役割分業が根強く残るなか、仕事と家庭の両立の問題が最大のネックになります。
特に一度仕事を辞めて専業主婦期間が長かった人は、家庭優先というのが家庭の中でデフォルトになってしまっている可能性が高いため、育児や教育、家事などに支障が出ない範囲での働き方が前提条件として求められてしまう。そうすると、やはり働ける仕事が限られてくるという問題がございます。
また、待機児童ゼロ作戦、新待機児童ゼロ作戦を経て、もう3回ぐらいゼロ作戦が展開されているのですが、依然として保育サービス不足の問題がございます。さらに、長期のブランクも就業に向けたネックとなります。
例えば10年以上働いていなかった女性は、スキル等に自信を持てないでしょうし、もう一回働こうと思えるまでに相当大きな壁があります。今50歳ぐらいの人であれば、退職する前に勤めていたのは、ワードやエクセルが入っていなかった時代なのです。ワードやエクセルが使えないとなると、事務職で再就職しようと思っても実際難しいでしょう。
一方で、高齢者については、体力や健康状態の問題が就業のネックになります。また、高齢になってくると、家族の介護と仕事の両立が難しくなるケースも相当出てきます。さらに、長年プライドを持って働いてこられた結果として、磨いてきたスキルを生かして、今までの価値観のもとで働きたいという思いが強く、新しい仕事になかなか適応できないという問題もあります。
もう一つ、女性と高齢者に共通する課題として、求人と求職のマッチング機能の不足があげられます。求人と求職のミスマッチが深刻になっている一方で、現在、それをマッチングする機能が十分とはいえません。
例えば「あなたはフルタイム勤務だと残業があるから無理だと言っているけれども、この会社だったら残業は絶対にないから働いてみませんか」というように、ちょっと間に立ってコーディネートすればマッチングができるようなケースに対して、ハローワークでは十分にフォロー体制が整っていないといわれています。
一方で、人材紹介やコンサルティング、キャリアカウンセリンも含めてきめ細かく実施する民間の人材ビジネス会社はあるのですが、民間なので利益にならないことはできない。このため、ヘッドハンティングされるような高い給料の人たちに対するビジネス展開は可能ですが、そうではない人たちを対象とするのは難しいわけです。
そうすると、建設・土木、飲食、運輸等、今まさに人材需要がある職種についてのマッチング機能は、実は結構抜け落ちているのです。それも一つの大きな問題です。
次に就業者の活躍推進について申し上げますと、先ほどの就業促進の問題と同様、伝統的な男女役割分業を前提にした社会システムが、女性の活躍を阻んでしまう面があります。企業の中でも女性の活躍推進を「女性活用」というパーツだけ変えて実現しようとするのは実際難しく、「男性活用」の在り方をどう見直すかという視点がないと、本質的な課題解決にはなりません。
企業のかたから、「管理職になりたがらない女性が多いのだけれど、どうしたらいいのだ」という話をよく聞くのですが、私は、女性が管理職になりたがらないのはむしろ当たり前だと思うのです。なぜかというと、家に帰ってから山のようにすることがあるからです。企業の中で男性と同じ土壌で「管理職になって頑張れ」と言われても、「いや、私はちょっと」となるのは、今の男女役割分業の現状を踏まえると、ある程度合理的な意思決定だともいえます。
このように、女性活躍推進は、男女役割分業を前提とした社会システムの変革とセットで議論していかなければいけないのですが、それがにわかに変わるわけではありません。
当面は、企業が仕事と家庭の両立をサポートしながら活躍も後押ししていくということを、少し無理をして頑張ってみようという女性達に行い、こうした女性達を管理職に育てていくことを、地道にやっていかざるを得ないのではないかと思っています。
◆高齢者の活躍推進に向けて
次に高齢者のところですが、高齢者の雇用は、これまで、どちらかというと年金がなくなるから継続雇用が必要だというように、福祉的な側面の強い雇用になっていたと思います。スライド9だけ説明します。他の関係のデータは後で見ていただければと思います。
高齢者の中でも、特に活躍に課題があるとされるのはホワイトカラーなのですが、スライド9は、正規の従業員・職員のホワイトカラーと、その中の管理的職業の従事者について、年齢構成を示したものです。
下段がパーセンテージになっているのですが、50~59歳のところで、管理職の構成比が相当高くなっています。また、正規の従業員・職員のホワイトカラーの年齢構成をご覧いただくと、バブル経済期の大量採用層や団塊ジュニア層の後の年代は、ドラスティックに減っていきます。
ここからわかりますように、バブル層もこれから50代に入ってきますので、50~59歳がさらにボリュームゾーンになってきます。しかし考えてみると、あと10年たったらバブル層が60歳に突入します。そうすると、管理職候補が大きく減って、一般社員のホワイトカラーも相当減る時代に入ります。
10年後の2025年は、公的年金の支給開始年齢の引き上げが完全に完了するタイミングでもあります。ですので、2025年は、高齢者雇用の一つのターニングポイントになると思っています。
つまり、高齢者に「何で同じような仕事をしているのに6割も給料下がるのですか」と言われれば、企業が「まあまあ、継続雇用ですから勘弁してください」というようなやりとりをしながら、これまで何となく持ちこたえてきた高齢者雇用のあり方が、2025年ぐらいになってくるともう持たなくなってくるのではないかと思うわけです。
ただ、そこを変えようとすると、相当大掛かりな人事制度改革になるので、高齢者の活躍推進に向けて、2025年を視野に企業は今から準備をしなければいけないのではないかと思っています。私からのお話は以上です。
櫨 : どうもありがとうございました。大谷様からは、ヤマトグループが、人手不足・労働力人口の減少という問題にどう対応していらっしゃるのかというお話をいただきました。
それから白木先生からは、海外の子会社でのトップとのコミュニケーションがうまくいかないという問題、今、留学生を採用して、定着のためにどういう問題があるのかということで、キャリア・パスを示すことが大事だというお話をいただきました。
そして、今、松浦主任研究員からは、高齢者、女性の働く側と採用する側でミスマッチがあるという問題についてご指摘をいただきました。
