正しい意味での出世意欲は、企業の中で長期に渡って貢献していこうという貢献意欲と同意です。

貢献を認められる、その1つの証として出世、いわば昇進・昇格があるのです。「認められたい」、「尊重されたい」という思いは誰もが持っている根源的な欲求ですから、それが満たされることは大きなやりがいにつながります。

仮に、結果として望むようなポジションにつけなかったとしても、その後の選択肢は確実に広がります。出世につながる行動様式を身につけるということは、組織の中で継続的に貢献していくための実力を身につけることにほかならないからです。将来重要なポジションにつける可能性も高まりますし、管理職以外の立場で高い貢献をすることや、場合によっては社外に出て活躍することへの可能性も高まるのです。

(本記事は、相原孝夫氏の著書『一流役員が実践している出世の哲学』=クロスメディア・パブリッシング(インプレス)、2017年10月21日刊=の中から一部を抜粋・編集しています)

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・(2) 部下を育てるために係長止まりの人は「自慢話をする」が、役員になれる人は?

人の上に立つためには育成力を身につけよ

部下をつけられたとき

係長止まりの人は、部下を育てようとしない

部長になれる人は、部下を育てようとする

役員になれる人は、部下が育つ環境をつくる

「優秀な上司の下で、部下が育たない」という問題があります。企業においてたいへんよく耳にする話です。

しかしその場合、そもそも「優秀な上司」と言ってしまってよいのかどうか。

上司という立場の人には、たいてい部下の育成責任があるわけなので、部下を育てられないという場合、「優秀な人材」ではあるとしても、「優秀な上司」とは本来言えないのでしょう。

私はセミナーのときなどによく、「育成力のある上司が管理職全体の5割以上いるという企業さんは挙手願えますか?」と聞いてみることがあります。すると、100人中、手が挙がってもせいぜい2、3人です。そうした場では手を挙げづらいのであろうと思い、セミナー後に個別に何人かと話してみると、「管理職になっている以上、当人自身が優秀であるというのは5割以上いるが、育成力と言った瞬間に、1割いるかどうか」という感じなのです。であるならば、一般社員全体の9割は育成力のない上司の下にいるということになります。

中には、そもそも部下を育てようとしない上司もいます。部下は勝手に育つものだと思っているようなケースです。自分自身がそのようにして成長してきたという思いの強い上司に多い傾向で、背中を見せていれば勝手に学ぶものだと思っているのです。そうした言い訳のもとに、部下育成を半ば放棄している状態とも言えるでしょう。

しかし、どちらかといえば、部下育成の責任は承知しており、育てようとしているものの、なかなか育たないというケースが大半でしょう。なぜ、育たないのか、育てられないのか。

冒頭の「優秀な上司の下で、部下が育たない」という問題について、シンクタンク・ソフィアバンク代表の田坂広志は、3つの原因を挙げています。

1点目が「名選手、名監督ならず」という点です。自分では自然に体得している暗黙知を他人には教えられないということです。

2点目が、上司が優秀だと部下が依存してしまうという点です。

そして3点目が、部下にいずれ凌駕されることを恐れ、本心では育てようと思っていないという点を挙げています。

この3つのうち、1点目と2点目については、リーダーとして対策の立てようはあります。

1点目については、暗黙知を共有するために可視化をし、ノウハウ化することが考えられます。あるいは、自分以外の誰かに、育成を手伝ってもらうことも考えられます。

2点目の「依存してしまう」という問題についても、当人の目標を明示して、責任感や危機感を持たせることはできます。

これら2つの対処については、直接的に部下を育てるというよりもむしろ、「部下が育つ環境をつくる」といったほうがいいでしょう。部下が育つ環境とはこのように、必要な情報が得られるとか、努力の方向性が明確であるといったことによって生まれます。また、忘れてはならないのが、まわりからのフィードバックを得やすくするということです。平たく言うと、いろんな人が首を突っ込み、口を出してもらえるという環境をつくることを指します。

さて、3点目についてですが、これは心理的なハードルなので、なかなか難しいものがあります。しかし、どんどん出世するようなリーダーは、部下を積極的に育てようとしていることは間違いありません。なぜでしょうか。

たとえば、自分が経営者であったなら、個人として成果をあげられる人を組織のリーダーとして選ぶでしょうか。それとも、皆を巻き込み、やる気にさせ、育てることができる人をリーダーに選ぶでしょうか。

戦国の世でも、武芸に秀でた者が、必ずしも大軍を率いる大将に選ばれていたわけではありません。個人として優れているだけならば、スペシャリストとして召し抱えればいいだけで、人の上に立つ立場に就ける必要はないのです。結局、会社はそこを見ています。下を育て、優れた人材をどんどん輩出できるような者こそが、リーダーに相応しい人材であるという評価を得られるのです。

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悪いのは部下ではなくミスそのものである

部下の失敗に対して

係長止まりの人は、感情的に怒る

部長になれる人は、冷静に注意する

役員になれる人は、建設的に議論する

職場でのストレスが増加したことにより、感情的に怒ってしまうような状況が頻発し、「パワハラ」として問題化しています。人は感情をぶつけられると、どうしても感情で反応してしまいがちです。結果として互いに疲弊してしまうことになります。それで終わればまだいいのですが、感情をぶつけ合った場合、たいていはそれを引きずり、関係性を悪化させてしまい、さらに疲弊するという悪循環に陥ります。怒りを予防し制御するための心理療法プログラムである、「アンガーマネジメント」が近年注目を浴びるほどに、そうした状況が一般化しています。

誰かをうまく怒るということは、常に難しいことです。かのアリストテレスも言っています。「誰でも怒ることはできる、それはたやすい。だが、適切な相手に、適切な度合いで、適切なときに、適切な目的の為に、適切な怒り方をすることは、たやすいことではない」と。確かに、ただ感情に任せて怒ることは誰にでもできます。しかし、適切な目的のために、適切な程度で怒るということができる人はそう多くはないに違いありません。

上司が部下を叱る場合にも、できるだけ感情を抑え、感情を排して叱るべきです。しかし、それでも部下は相当に感情的に揺さぶられます。何かしら、自分に否があることを咎められるわけですから、感情的な萎縮や反発、落胆などがあって当然でしょう。

ではいったい、どうすればよいのでしょうか。かつての同僚に、叱り方の達人とも言える人がいました。指導すべきポイントは確実に伝わっているにも関わらず、叱られた当人はまったく凹んでいる風ではなく、そればかりか、張り切って改善へのアクションを起こしているのでした。

ぜひ手本にしたいと思い、あるとき、どうしてそんなことができるのか、聞いてみたことがあります。すると、彼の回答は、「目的を達成することを重視している」というものでした。結局、叱る目的は何かと言えば、改善してもらいたい点を改善してもらう、同じミスや失敗を繰り返さないようにしてもらう、ということです。だからこそ、ミスや失敗そのものにスポットを当て、まずは「そのミスや失敗、言動がどういう影響を及ぼすのか」について考えてもらい、では、「どうすれば良かったのか」について一緒に考えるというものです。すると、当人の口から思わぬ良いアイディアが出てきたりすることもよくあるそうです。

議論のターゲットをミスをした当人の能力や人格ではなく、そのミスや失敗、言動そのものにすることで、お互い前向きに思考が進むようになります。

すでに持っているものより変えられるものを褒める

部下が目標達成したとき

係長止まりの人は、「できて当然」だと思う

部長になれる人は、「優秀だね」と褒める

役員になれる人は、「よく頑張ったね」と褒める

ある調査結果によると、「部下を褒めている」と思っている上司の割合の半分程度しか、部下の側は「上司は褒めてくれている」と思っていないのだそうです。

褒めているつもりでも、当人としては褒められているように感じていない。そのようなギャップが普通に生じてしまうほど、褒めるということはたやすいことではないのです。

では、褒めるといっても、何をどう褒めたらよいのか、悩むところです。「さすが優秀だね、能力が高いね、才能あるね」と褒めるのが良いのか、「よく頑張ったね、努力したね、あきらめずによくやったね」と褒めるのが良いのか。いったい、どういった側面を褒めるのが正解なのでしょうか。

米スタンフォード大学の心理学教授であるキャロル・S・ドゥエックは、この点に関する研究結果を発表しています。400人の小学5年生を、2つのグループに分けて一方のグループには「能力を称賛する言葉」をかけ、もう一方のグループには「努力を賞賛する言葉」をかけました。

能力を賞賛されたグループの子どもたちの大半はやさしい課題を選び、努力を賞賛されたグループの子どもたちはパーセントが難しい課題を選びました。難しい課題の方を面白がったのです。成績が自分たちの能力を示すものとは考えなかったし、問題を家に持ち帰って解こうともしました。また、努力を賞賛された子どもたちは挫折に直面しても、自信を失うことがなかった一方で、能力を賞賛されたグループは、難しい課題を与えられると成績が明確に劣り、自分の能力に疑問を抱いたのです。

「あなたは高い能力の持ち主だ」という評価を受けると、人はその評価を下げることに恐怖心を持つようになります。すると、変化を恐れるようになり、間違いをしないよう守りに入って新しいチャレンジを避けるようになってしまうのです。ドゥエックによれば、才能や能力を褒めると相手が「能力は固定化されているという考え方」を強め、成長しようとする意欲をかえって奪ってしまう結果を招くというのです。

逆に、努力を評価することは、相手に「能力は伸ばせるという考え方」を与えるため、努力することに喜びを感じるようになるというのです。

この調査結果から、能力ではなく、頑張りを褒めることが正解であることがわかります。

語らずに気づかせるのが最上級の教え方

部下を育てるために

係長止まりの人は、自慢話をする

部長になれる人は、失敗談を語る

役員になれる人は、部下の自慢話を聞く

「自慢話」をしたがる上司というのは多いものです。一方、自慢話を聞くことが好きな人は基本的にはいません。にも関わらず、誰も聞きたいと思っていない自慢話を延々とする人というのは、どのような心情なのでしょうか。自慢話というのは、端的に言えば、「自分はこんなに凄いんだぞ」と言いたいわけです。凄い人、優れた人と周囲から認知されたいのです。周囲から認められていると思えず、自尊心を満たすことができないため、自分で自分を褒めているのです。

一方、「失敗談」を語ってくれる上司はありがたい存在です。そこからいろいろと教訓を学べたりもします。失敗談は成功談を語る自慢話とは逆のものですから、なかなか進んで語りづらいものです。つまり、「自分はこんなに愚かなんだ」と言うことになるので、自尊心を満たすことができないばかりか、その逆の効果が出てしまいかねません。しかし、聞き手側からするとどうかといえば、失敗談を語ってくれる上司の方が、部下としては親近感も湧くし、信頼感も高まるものなのです。

ただし、失敗談の中に、なぜか自慢話が入ってしまう人もいるようです。「失敗した」という話が、「かつてはそのような無茶をしたものだ」「たくさんチャレンジをした」「そうした勇気があった」ということで、いつのまにか自慢話にすり替えられてしまうので、そうした傾向のある人は注意が必要です。

本当に優秀な上司の場合、自分のことを語るよりも、多くの質問をして、部下の話を多く聞こうとします。上司よりも部下のほうこそ、自分の話を聞いてほしいという思いは切実に持っているわけです。理解してほしいと願っているのです。しかし、上司の話を聞かされることはあっても、上司に自分の話をする機会は少ないのが一般的です。

質問を続け、相手に語らせることで、いろんな気づきを得させるということは、なかなか高度な技術です。

私がコンサルティングの業界に入って最初に出会った上司は、この高等技術が使える人でした。契約が取れたときに、まずは十分に褒めてくれて、それからいろいろ聞くわけです。うまくいった話は聞かれれば嬉しく、こちらとしてはどんどん話すことになります。「何が良かったんだと思う?」「逆に、もしどこがどうだったら契約は取れなかったと思う?」「次回はどんな点をさらに進化させる?」と聞かれてしゃべっていく中でいろんな気づきがあったうえ、自分でしゃべっている分、いつまでも記憶に残っていたものです。その点、上司に直接的に指導されるよりも効果的でした。

後継者を育てることで次のステージへと旅立てる

将来的に

係長止まりの人は、いつまでも自分がトップに立ちたがる

部長になれる人は、自分の右腕となるサポーターを育てる

役員になれる人は、自分に取って代われるリーダーを育てようとする

近年、次世代リーダー(経営人材)の選抜・育成への取り組みが盛んです。人事用語としては、「サクセッション・プラン」と言われるものです。サクセッションとは継承するという意味で、経営ポジションを継承する人、つまり後継者を計画的に育成していこうというものです。

日本企業ではこれまで、エリート選抜のようなことは、選抜されなかった人たちのモチベーションダウンになるという理由で、積極的には取り組まれてきませんでした。選抜という以上、選抜されない側の人の方が圧倒的に多いわけですから、その多数派の士気が下がるのを恐れるというのは、ある意味当然かもしれません。

しかし、早い段階から意識づけをしなければ、優秀な経営者を育てることは難しいという認識となり、また、計画的に育成をしていかなければ、大手企業などグループ会社の経営ポジションも想定した上での十分な数の経営者を育てることは困難ということで、待ったなしの状況となったのです。

サクセッション・プランは経営者に限りません。部門長など管理職主要ポジションでも、同様に後継者の育成は重要です。自分が昇進なり、配置転換なりした後の後継者は会社任せという人も少なくないかもしれません。しかし、重要なポジションであればあるほど、自ら意識的に後継者を育成しておく必要があります。誰しも、いつなんどき、何があるかわからないのですから。

後継者の育成に意識のある人とそうでない人とがいます。その違いは顕著です。育成全体に意識がないわけではありません。若手メンバーの育成などはするものの、自分の存在を脅かすような人材は育成しようとしないという人もいます。または、育っていても、認めようとしないケースもあります。

経営者でも、その地位に恋々としていて、なかなか後進に譲れない人がいます。傍から見ていても見苦しいのですが、「まだ任せられる人がいない」とか、「いま自分が辞めては会社が危うくなる」とか、「歳も歳なので早く辞めたいが、状況が許してくれない」などと言いつつ、歳を過ぎても、中には歳を過ぎてもなお、その立場に居座り続ける人がいます。このような場合、本人以外の人たちは全員、意見は一致していると思って間違いありません。「一刻も早くお辞めいただきたい」ということです。

もし本当に高齢となった経営者のリーダーシップがなければ立ち行かなくなるような会社だとしたら、その会社はすでに終わっているのではないでしょうか。しかし存続している以上、そんなはずはないのです。ただ、その方に物申せる人がいないという段階において、相当危機的な状況にあることは間違いありません。優秀な経営者であるかどうかは、その任に就いたときではなく、そこであげた実績でもなく、引き際こそが、一番雄弁に語ると言ってもよいでしょう。

本当に優秀なリーダーは、いつでも自分に取って代われるリーダーを育てています。優れたチームは、優れたナンバー2がいることが多いものです。ナンバー2などのサブリーダーは、リーダー自身が自分の仕事の一部を任せ、権限委譲をして育てなければ、育ちません。つまり、リーダー自身の直接的な関与が不可欠なのです。別の項でも述べた通り、実際にリーダーとして高く評価される人というのは、リーダーを輩出できる人なのです。そして後継者育成という観点からすれば、単に自分の右腕を育てるということに留まらず、いつでも自分に取って代われるレベルに育てておくことが重要なのです。

*相原孝夫 (あいはら・たかお)
人事・組織コンサルタント。株式会社 HR アドバンテージ代表取締役社長。外資系人事コンサルティングファーム、マーサージャパン株式会社代表取締役副社長を経て、 2006 年 4 月より現職。人材の評価・選抜・育成および組織開発に関わる企業支援を専 門とする。人材マネジメントの中心概念である「コンピテンシー」の概念を日本でいち 早く紹介し、その普及に力を注ぐ。主な著書に『仕事ができる人はなぜモチベーショ ンにこだわらないのか』(幻冬舎)、『チームを活性化し人材を育てる 360 度フィードバック』(日本経済新聞出版社)などがある。

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