スイッチを社長はしっかり入れる
今年（２０１９年）は、日本でラグビーワールドカップが開催されます。
ラグビーではよく「オール・フォア・ワン、ワン・フォア・オール（みんなはひとりのため、ひとりはみんなのため）」といいます。「社員が主役の会社づくり」の研修とは、いわば社員のオール・フォア・ワン、ワン・フォア・オールのスイッチを入れる研修といえます。
ただし「社員が主役の会社づくり」は、そこがゴールではありません。
仲間と共に働くことに働き甲斐を見いだし、職場や会社への貢献にスイッチが入り活性化された組織は、その後どこに向かうのかが大事になってきます。
どこに向かうのか、何のために行うのか、それらの方向性を明確に定めていかないと、今か今かと大出力のエンジンを吹かすものの行き先が決まっていない車と同じになってしまいます。
ここが社長の出番です。
方向性は社長が決めなければ誰も決められません。船頭多くして船山に上るといいます。しかし、真に船頭を務められるのは社長だけです。
「社員や組織の関係性」と、「会社改革の方向性」、このふたつが「社員が主役の会社づくり」の両輪となります。
社長が意識改革するとすべてが変わる
実は、社員のスイッチを入れるのに最も強い影響力を発揮するのも社長です。
社員や組織を変えようと思ったら、「社長自身が変わること」以上に効果的な方法はありません。
「スイッチが入り、社員が会社の問題をヒトゴトからワガコトと考えるように変わりはじめる」
この時、より積極的に会社の高次の問題解決に取り組む組織に生まれ変わらせるには、社員同士の関係性は無論重要な要素ですが、それに劣らず、会社と社員、さらに社長と社員の関係性が良好であることが重要な要素になってきます。
社長が社員のところまで下りてきて、社員との間に和を築く。つまり社長と社員が共感できることが、真の望ましい関係性ということになります。
このような成熟した関係性を築くためには、社長の目指す理想や長期目標に社員が共感することが欠かせません。この共感とは方向性への共感、いわゆるベクトルの一致です。
強い会社を創れるか否かは、「社長自身が積極的に変われるか、変化を受け入れることができるかにかかっている」と言っても過言ではありません。
駒のように、芯がズレると遠心力が働きうまく自立できず、芯が定まっていれば強い求心力が働き、安定した回転が長期間可能になる。組織も同じではないでしょうか。
社長が変われば社員が変わります。社員が変われば会社が変わります。会社が変われば業績が変わります。好循環の組織改革の芯には常に社長がいる。
これは疑いない事実です。
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