(本記事は、中山 亮氏の著書『社長、僕らをロボットにする気ですか？』2020年8月28日刊=の中から一部を抜粋・編集しています)
マニュアル化に消極的な言い訳はもういらない
ここまで読んできたあなたなら、マニュアルの効果がすでにおわかりだと思います。それでも、いざ職場での実践を考えると、こんな声が頭をよぎるかもしれません。
「うちの会社じゃ必要性が感じられないな」
「忙しくて、マニュアルを作っている場合じゃないよ」
「まだマニュアルを作る段階じゃないから」
「自分たちでうまく作れるかわからないし」
会社や自身の成長を考えたら、すぐにでもマニュアル作成に取りかかるべきです。
そんな後ろ向きの言い訳なんてしている場合じゃありませんよ！
①必要性を感じていない
本当にマニュアルは必要ないんでしょうか。
当然ですが、会社に利益や成長は必要ですよね。
継続的な利益や成長は何からもたらされるでしょう？
それは「仕組化」と「改善」です。
仕組化と改善にマニュアルが不可欠であることは、ここまで読んできた方ならもう理解できていますよね。
だから、「必要性を感じない」というのはもうやめましょう。
会社の成長にマニュアルは必要なんです。
②忙しくて、マニュアルを作っている場合じゃない
なるほど、もっともらしく聞こえますが、マニュアルがなければ業務の効率化は進みません。
業務が属人的で、ムリ・ムラ・ムダが多く、いつまでたっても忙しいままでしょう。どこかで仕組み化と改善を進めなければ、成長と進化はありません。
もうその言い訳はやめましょう。
後回しにせず、今すぐマニュアルを作りましょう。
③まだマニュアルを作る段階じゃない
マニュアルの必要性はわかっているんです。
そのうえで、「うちはまだ成長過程で、今のやり方はベストじゃない。だから、この状態でマニュアル化するのは早いんじゃないか」などと考えています。
まだ会社の基盤が固まっていないベンチャー企業に多いパターンです。でも、今のやり方が続いているのは、それがその会社の現在のスキルだからです。今のやり方よりいいやり方があって、それができるなら、とっくにやっているはずです。
業務を分析し、正しく改善していくためには、見える化とルール化＝マニュアル化が必須です。
マニュアル作成時には業務の洗い出しを行いますが、その作業によって、現場のノウハウや個人に隠れているノウハウが見えてきます。今のノウハウを見える化することで、どこがよくないのか、どこが非効率なのかがハッキリします。つまり、まずはマニュアル化して、そのとおりにやってみてから、「もっと改善するにはどうしたらいいか？」と検証してみればいい。
問題点や改善点がハッキリすれば、ノウハウは更新され、磨かれていきます。それを繰り返すことが、結果的に会社のノウハウの標準化につながり、企業価値が向上するわけです。
ぜひ、今すぐマニュアル作りに取りかかりましょう。
もしかしたら、「組織がもっと大きくなってからやろう」と考えているのかもしれません。けれども、第二章で説明したように、従業員が増えると個人に任せるものが増えていき、どんどんルール化しにくくなるものです。
マニュアルを作るなら、より早く、より人数が少ないときにやりましょう。理想は従業員を１名雇ったとき、です。
④うまく作れるかわからない
これについては、この章で述べてきたとおりです。簡単なマニュアルなら、あなたはもう作れるはずです。
「３つの壁」を知って乗り越えよう！
2.1では、「過去に、自分たちでマニュアル作りに挑戦した」、あるいは「一度は作成したことがある」という会社から相談をいただくことも少なくありません。
「意欲はあったものの、日々の業務が忙しくて、なかなか作業が進められなかった」
「思っていた内容にできなくて、結局完成しなかった」
「なんとか形にはなったけど、最終的に使わなくなってしまった」
そんな声を本当によく聞きます。マニュアル作りを自社で行う際には、立ちはだかる壁が３つあります。
・第１の壁 マニュアルに対する誤解がある
・第２の壁 マニュアル作成のスキルがない
・第３の壁 マニュアル作成の優先度が低い
自社でマニュアル作成にトライした多くの会社はこの３つの壁に阻まれ、失敗に終わっているんです。
第１の壁 マニュアルに対する誤解がある
第一章で詳しく説明していますが、たとえば「マニュアルにすべての業務の内容を書くと、社員が自分で考えなくなるんじゃないか」とか、「マニュアルで自分たちを縛りつけて、僕らをロボットにするつもりなのか」などと、経営者側、社員側双方にマニュアルに対する誤解や偏見、勘違いがあるため、マニュアル作成や運用に積極的に取り組もうという気持ちになりません。
ですが、すでにここまで読んできたみなさんなら、たとえば「社員が考えなくなる」「思考停止する」という印象は完全な誤解であることはおわかりですよね。マニュアルは「基本＝型」を教えるものであって、決して応用力がつかなくなるものではない。むしろ、応用するために知っておくべき基本が身につくツールなんですから。
第２の壁 マニュアル作成のスキルがない
みなさんの会社で、社長から「社内の業務マニュアルを作ってくれ」という指示があったとしましょう。
そうなると、自分たちでマニュアルを作る能力が求められるわけですが、はたして会社の中に、マニュアル作りに長けた人材がいるものでしょうか？
求人の際に、「マニュアルをたくさん作ってきた人」や「言語化や体系化が得意な方」を募集している会社がどれだけあるでしょうか？
僕はそうした求人を見たことがありません。そんな求人をしているのは僕らの会社くらいなものです（笑）。
つまり、普通の会社で、マニュアルを作るスキルを意図的に取り入れている、というところはほとんどないと言えます。ということは、やはり自分たちでマニュアルを作るということは、当然大変な作業になるわけです。
第３の壁 マニュアル作成の優先度が低い
マニュアルを作るにあたって、たいていの会社では「社内のマニュアルは自分たちで作るべき」と考えます。
しかし、マニュアル作成はお客様や取引先に直接関わる業務ではないため、優先度は間違いなく売上げ活動の二の次三の次に追いやられます。
その結果、「必要だけど緊急性はない」という位置づけに置かれて、「時間ができたらやろう」と後回しが重なり、スケジュールどおりに作業が進まない、ということになっていくわけです。
しかし、業務は日々変化しますので、時間がたつうちに、作成途中のマニュアルの内容はどんどん陳腐化してしまいます。
自分たちでマニュアル作りにチャレンジする場合には、きちんと期限を決め、ある程度スピード感を持って短期集中でやることが大切です。
いきなり完成形を目指す必要はありません。マニュアルの必要性を感じたらすぐ始めて、まずは形にすることが重要なんです。
失敗につながる落とし穴も難なくクリア！マニュアル化には落とし穴がいっぱい！
頑張って３つの壁を越えられたとしても、まだ安心はできません。その先にも、マニュアル化を失敗に終わらせる落とし穴はいくつも開いています。
・マニュアルを完成できなかった
・マニュアルの使用を徹底できない
・マニュアル化に主体性がない
「作るからには完璧でないといけない」とか、「マニュアルを作ればすべて解決する」といった思い込みが、落とし穴へと導きます。知っていればその道はたどらないはず。ぜひ押さえておきましょう。
マニュアルを完成できなかった
たとえば、マニュアル作成の優先度を上げて、しっかり取り組んだにもかかわらず、結局マニュアルを形にすることができなかった、というケースがあります。
この場合、多くは「完璧主義」が敗因です。
「せっかくマニュアルを作るんだから、完璧なものを作ろう」と最初から完成形を想定し、１００％の内容を目指してスタートします。でも、目指す目標が高すぎるせいでうまくいかず、結局作るのをやめてしまったり、なんとか作ってはみたものの、目標のレベルにはほど遠く、使えるマニュアルにならなかった、というパターンですね。
「第２の壁」でも説明したように、たいていはマニュアル作成のスキルがないんですから、いきなり完璧なものを作れるはずはありません。せっかくマニュアルの必要性を理解できているのに、自分たちでハードルを上げてしまい、自滅してしまう……。残念なことです。
マニュアルの使用を徹底できない
とりあえずマニュアルができたとしても、運用がうまくいかないということもよくあります。
うまくいかない理由として、「マニュアルが使いづらい」というケースが目立ちます。「文字が読みにくい」「ファイルの使い勝手が悪い」などの物理的な問題だったり、「わかりにくい」「内容が不十分で使えない」などの中身の問題だったりします。
でも、たとえ理想的なマニュアルになっていないとしても、作ったからには、まずはそのマニュアルをベースに業務を見直して、その結果をマニュアルに反映させる。そして、人を教育するときにも必ずそのマニュアルを使う、ということを徹底する必要があります。
マニュアルを使ったり使わなかったり、という中途半端な状態を作らないようにしなければなりません。
「使ってみたけど、どうにも使いにくい。だからもうマニュアルは使わないで、口頭で説明してしまおう」
こうなってしまうと、業務はいつまでも属人的なままで、マニュアルは形骸化し、いつしか使われなくなる運命が待っています。
マニュアル化に主体性がない
マニュアルは作ったら終わり、ではありません。
むしろ、作った後の更新（運用）のほうが大切です。
時々、「マニュアルって更新してもいいんですか？」と聞かれることがあります。
更新していいんです。
マニュアルは″アンタッチャブル″なものではありません。
会社は日々進化し、現場のノウハウも日々更新されて、より進化していくはずです。
ですから、マニュアルは日々更新することを前提にして作るべきなんです。
ところが、その更新においてネックになるのが、日常業務の多忙さによって、マニュアルの更新業務がおろそかになることです。
マニュアル作成時には、部署が一丸となって、あるいはマニュアル作成チームを編成するなどして、なんとかマニュアルを形にすることができました。
問題はその後です。
多くの場合、マニュアルの管理・運用までを視野に入れず、「気がついた人が更新しよう」という程度のゆるさで使い始めます。
当然ですが、みなさん通常業務で手一杯ですから、マニュアルの更新作業を買って出るような奇特な人はそうはいないでしょう。そうやって、マニュアルの更新作業は宙に浮いたままになり、放置されたマニュアルはどんどん業務の内容と食い違っていき、やがて使われなくなってしまうのです。
このケースの問題点は、マニュアルを更新する責任者を決めていないことです。
マニュアルの運用は、「気がついた人が更新する」という″他力本願″な運用方法では、うまくいくはずがありません。
正解は、マニュアル化をきちんと業務の一環として位置づけ、マニュアルの責任者を決めて、その責任者がマニュアルの面倒を見るようにすること。
主体性のないマニュアル化は、いつか破綻してしまうということを覚えておきましょう。
「なんだかいろいろ気をつけなきゃならないことがあって、マニュアル化って大変だなあ」と思われ方もいるかもしれません。
でも、難しく考えることはないんです。
なぜマニュアルを作るのか。
それは会社の成長のため、そして、マニュアルを作り、それを使っていく社員のみなさんが幸せになるためにあるものです。
このことさえしっかり理解していれば、どんな壁も落とし穴も怖くはありません。
成長する会社の武器として、社員一人ひとりが輝けるような就業環境作りのツールとして、マニュアルをどんどん活用していってほしいと思います。
テレワークを成功に導くマニュアル化のカギとは？
２０１９年12月、中国湖北省武漢市で発症が確認された新型コロナウイルス。その後、世界中に感染が広まり、この原稿を書いている現在も、感染者数は恐ろしい勢いで増加しつづけています。
日本国内の感染者も日を追うごとに数を増し、感染防止の観点から、政府や自治体はテレワークの実施を推奨、支援する動きを見せています。
この流れから、2.1にもテレワークについての問い合わせをいただくことが多くなってきています。
「業務がマニュアル化されていれば、テレワークもうまくいくんじゃないか」という考えからだと思いますが、「マニュアル化されていればＯＫ」という単純な話ではありません。
もちろん、テレワークをうまく進めるために、マニュアル化は大いに役立ちます。
ただし、そこには「評価（人事評価）」がしっかり連動している必要があります。
テレワークでありがちなのが、経営者やマネジメント側が「今、コイツはサボっているんじゃないか」という懸念を抱くことです。
相手の働いている姿が見えないために不安が出てくるんでしょうが、問題はそこじゃない。社員の評価につながる結果設定ができていないのが原因なんです。
その社員が、いつまでに、どんな成果をあげるべきか、到達点＝結果を明確に設定していれば、「サボっているかどうか」という発想は出てきません。
それに、別にサボっててもいいじゃないですか。
期限内に、設定した結果が出せればいいんですから。
そして、この「結果で評価をするためにはどうしたらいいか」というところに、業務の標準化＝マニュアル化が生きてくるわけです。
業務がしっかりとフロー化され、きちんとステップに分けられていれば、たとえば「どこのステップをいつまでにやる」という設定ができます。
それができているか、できていないかで、社員の進捗状況や仕事の進め方を判断し、その達成度によって社員を評価することができるわけです。
Ｚｏｏｍがあるからとか、クラウドを使っているからとか、テレワークはそんなツールの問題ではなく、マニュアル化×人事評価という体制がとれているかどうかが重要なんです。
必要に迫られて注目を集め始めたテレワークですが、そんなところからもマニュアル化の重要性が見えてきた気がします。
内閣官房「業務の抜本見直し推進チーム」アドバイザー
長崎大学大学院を修了後、株式会社アルファシステムズに入社。SEとして従事。その後、株式会社リクルート、プルデンシャル生命保険株式会社に勤務。住宅情報誌の提案営業でのMVP受賞、業界の上位1％の保険営業マンに贈られるMDRTの称号などを獲得後、部下のマネジメント業務を行いながら組織づくりにおけるマニュアルの重要性に気づく。しかし、多くの企業に戦略的なマニュアルが無く、そのことで生産性が妨げられ、人材の活躍までも妨げられている事実に気づき、2014年、企業の人材育成や業務の改善を、マニュアル導入によって実現するサービスを発案し、株式会社2.1を創業。代表取締役に就任。これまで500社以上の企業に対し、マニュアルによる業務改善を行い、2019年より、内閣官房｢業務の抜本見直し推進チーム｣アドバイザーに就任。
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