THE OWNER特別連載「経営者のお悩み相談所 〜経営コンサルタントが一問一答！〜」第9回目は「会社を拡大していく中での中途入社社員への文化浸透のための方策は？」という経営者のお悩みについてお答えします。
▼経営者様からのご質問はこちらで受け付けております！
https://the-owner.jp/contents/the_owner_questions
【今回のご質問】
会社を拡大していく中で中途入社社員への文化浸透に苦戦しています。なにか特別な施策、もしくは採用の際に重視すべき部分や必ずする質問はありますか？
中小企業の成長のため中途採用はほぼ不可欠。では中途採用者に対し自社の企業文化をどう浸透させていくのか。難しいイシューですが、基本は極めてオーソドックスです。まず企業文化とは何かを理解した上で、自社にとってその中核となるべきは具体的にどういうものかを明確にしてから、制約を意識しながら現実的な対処法を考えるということです。
【学歴】一橋大学 経済学部卒、テキサス大学オースティン校 経営大学院修士（MBA）
【専門領域】事業戦略、マーケティング戦略、ビジネスモデル、BPRとBPM
【最新著】『ベテラン幹部を納得させろ！～次世代のエースになるための６ステップ～』
【パスファインダーズ社】少数精鋭の戦略コンサルティング会社として、新規事業の開発・推進・見直しを中心としたコンサルティングを提供。
URL：https://www.pathfinders.co.jp/
企業文化というものを理解する
まず、企業文化とはどういうことかと改めて考えてみましょう。抽象的な概念なので色々な定義があり得ますが、端的に言えば「企業構成員の間で共有されている価値観（特に規範・信念など）、そしてそれらが反映される行動・思考様式のこと」を指します。要は、「何か問題や仕事テーマが発生したときに、その組織のメンバーは通常どういうスタンスでそれに取り組むのか」のパターンが企業文化だと言っていいでしょう。
その意味で企業文化というのはかなり幅広い要素を含み、しかも客観的には定義しづらい、非常に曖昧なものなのです。とはいえ、それぞれの会社の企業文化とか「カラー」とか言われるものは間違いなくあります。特に我々コンサルタントのように色々な会社に関わる職種の人間にはそれを感じる機会が少なくありません。同じ業界でありながら、会社Aは何でも慎重に事に当たる文化を持っているのに、会社Bはとりあえずやってみてから次にどうするか考えるという文化を持っている、なんてことはよくあります。
問題は、この企業文化というものは内部にいる人には（当たり前過ぎて）客観視できないのです。むしろ社外の人のほうがよく見えるものです。ちょうど自分の口臭は分からないけど、人の口臭には敏感になるようなものです。それでも他社の人から「お宅は××の傾向がありますね」と何度も指摘されると、それが自社の企業文化の一面だということには気づくものです。
でもそんなふうに外部からよく指摘されるようなものは一面に過ぎず、自社の企業文化のすべてではあり得ません。企業文化というものは多面的であると考えておくのが妥当でしょう。そして企業文化にはポジティブな面とネガティブな面の両方があることも（人間の性格と同様）、実感として理解できますよね。
企業文化は一旦根付くと頑固なほどに引き継がれていくと一般には見なされますが、歴史がある大企業でも企業文化が変化することが意外とあるものです。大概は業界環境が大きく変わったり衝撃的な事件・事故に遭遇したりして（または引き起こして）、存続への危機感から「変わらざるを得なくなった」というケースが多いのですが…。
でも中小企業が大企業に成長する過程では、大抵のケースで企業文化はある程度変わってしまうものなのです。それは社員が増えることで創業者の個性に紐づけられていた価値観が薄まることと、大きな会社になると「寄らば大樹の陰」とばかり安定志向の入社者が増えること、の２つが大きく関係していると思われます。
質問者はこの傾向を心配されており、少しでも創業時の価値観や行動規範を維持したいという思いなのでしょう。
自社の基本理念を明確化する
でも先に述べたように企業文化は客観的には見えないし多面的なので、明確に定義づけることも難しいものです。そして成長に伴って色々な価値観を持った人が参集するのですから、ある程度は創業時の価値観が薄まっていくことは不可避です。自社の企業文化をまるっきりそのまま維持することや社員に無理やり強制することは現実的ではありません。創業者とそっくりな価値観を持った金太郎飴みたいな人ばかりを採用するというのも、あり得ないばかりか、気持ち悪いですしね。
むしろ、多様な個性と考え方を持った人たちが会社に入ってくれることで新たな企業文化が形成されることをポジティブに捉えたほうがよいのではないでしょうか。より厚みを増した企業文化を形成するという風に。
でも中核的な価値観は絶対必要です。創業メンバーが大事にしてきた価値観、それに基づく行動規範というものが中核にないと、どこにでもある「個性のない会社」になり、骨のない軟体動物のような組織になりかねません。そのためには「これだけは譲れない」という線を明確にしておいて、それ以外はある程度の幅で色々な考え方を許すというのが現実的かつスマートなやり方です。
多くの企業がそうした価値観を反映した「我社の理念」や「我々が大切にする行動規範」といったものを明文化しています。そのための専門コンサルタントすら存在しています。そうした外部専門家を雇うのは大企業になってからで構わないと思いますが、あなたの会社でも明文化に取り組んでみてはいかがでしょう。
あまり文言の格好良さに拘らずに、そしてあまり欲張ってあれこれと盛り込むことをせずに、自分たち創業メンバーが本当に大事にしてきた価値観、踏み外して欲しくない行動規範は何だろうという具合に議論しながら、それを体現する具体的なエピソードと一緒に（意外とこれが重要ですよ！）書き出してみるのです。その際には創業メンバーだけでなく、その後に入社した人たちも議論に加わったほうが、より多面的な要素をとらえることができますし、「自分事」と捉えてくれるのでその後の社内浸透もスムーズになります。
こうした理念や行動規範を明文化しようとなったときには、自社の企業文化のネガティブな側面についても併せて意識すべきです。そして、どうやってそのネガティブな側面の表出を抑制するのか、将来的に無くしていくのかも議論するのが望ましいのです。
社内浸透と中途採用における具体策
企業文化のよい側面を維持継承しようと、自社の理念や行動規範を明文化したのであれば、それを社内で浸透させることはもちろん、人材採用時にもそれを意識したやり方にすべきです。
社内浸透には、前述したように明文化の過程で社員を巻き込むのが一番なのですが、これはいっときしか使えません。それ以降は、教育研修の場を通じてか、理念や行動規範を記した小冊子や社報の配布などを通じて、というのが最もオーソドックスでしょう。伝統のある企業の中には、朝礼などの際に唱和するところも昔は少なくなかったと思います（私もそうした企業にいましたので「懐かしい」と感じます）。
でもこれには独自の工夫の余地が色々とあります。例えば、近隣のコミュニティとのかかわり方（地域の清掃、介護施設へのボランティア活動など）を通じて、またはイベント（会社主催の商品企画大会や、外部のコンペ大会への挑戦など）を通じて、若手社員に自社の理念を伝えていくという事例もあります。本当に色々なやり方があり得るのです。「どんなやり方だと我が社らしいのか」を議論することから始めることで、大切にしたい価値観を自分たちなりに考えることになるのではないかと思います。
人材採用に関連していえば、例えばホームページの中に採用に関するページを設けることはよくあるかと思いますが、そこに自社の理念や行動規範を社員がどうやって日々実践しているのかを分かりやすく表現しておくことを是非お薦めします。
この際にも具体的なエピソードが添えられていると、どんな人にも伝わりやすくなります。例えば米国の有名百貨店であるノードストロームでは、お客のために通常ではあり得ないほど奔走した従業員に対するお客の感謝の手紙を、自社について書かれた記事・本で言及してもらっています。そのエピソードが同社の行動規範を表しているからです。
単に美辞麗句を並べてあるだけでは、応募者は精々丸暗記するだけで、自分事としては捉えてくれません。「この会社に入ったらこうした行動や考え方を求められるのか」と理解できて、はじめて応募者は「私にそれができるのか、この会社に向いているのだろうか」を考えてくれるのです。
採用面接の際にも中小企業であれば経営者自らが面接されるでしょうから、応募者が自社の理念や行動規範を（お題目としてではなく）本当に理解、共感してくれるのかを、ご自身の質問に対する答え方によって評価することができます。もちろん単純に「ウチの理念を知っていますか」とか「ウチの考え方はこういうものですが、共感してくれますか」などとストレートに訊いてしまっては、本心ではどうでもいいと思っている人ですら「もちろん」と答えるでしょう。可能な限り、その応募者自身ならどうするのか、具体的な行動や考え方を引き出す訊き方を工夫してください。
その参考になるかも知れないので、私（回答者）の経験をお話しします。ある大手企業でビジネスコンサル部隊を立ち上げる責任者になり、私は「プロフェッショナリズム」ということを組織理念として掲げていました（その企業の社風とは違いましたが）。中途採用面接の最終段階が私による面接だったのですが、必ず「（依頼されたプロジェクトの中で）自分の力量を超えたシビアな状況になってクライアントが『どうしましょうか』とすがってくる。どうしたものか」といった質問をしていました（状況設定や訊き方はその都度少しずつ変えていました）。
正解はありません。でも、（自分のプライドや身の安全ではなく）クライアントのビジネスの成功のために持てる全ての手段を総動員して何とかしようと懸命に考えているかどうかを評価していたのです。これは募集要項などから上っ面だけで何とか応答できるものではないため、「なぜそう考えるの？」とちょっと突っ込むとすぐに馬脚を現すケースが幾つもありました。このやり方は面接者もエネルギーをかなり消耗しますが、その価値はあります。ご参考になれば幸いです。
制約と限界を意識した上で、譲れない線を明文化して採用にも活かす
ではここまでの話を整理しましょう。次の４点が主旨です。
１）企業文化とは「その会社内で共有されている価値観と行動・思考様式」だが、客観的には見えないし多面的なので、明確に定義づけることも難しいことを制約として理解すべき。
２）中小企業が成長する過程ではある程度は創業時の価値観が薄まっていくことは不可避なので、「どうしても譲れない」線、つまり創業メンバーが大事にしてきた価値観を中核にした企業文化を形成させるべく、価値観を反映した理念や行動規範を明文化することがお薦め。
３）明文化した理念や行動規範を社内に浸透させるやり方は教育研修以外にも色々あり得るし、独自の工夫を自分たちで考えるところからその浸透プロセスが始まる。
４）人材採用においては、エピソードなどを使い具体的にどういう行動や考え方が求められているのかを応募者が直感的に分かるようにし、採用側は応募者が本当に共感できているのかを見極めるための工夫をするとよい。
以上です。貴社の成長と健全な企業文化の発展を祈願致します。（提供：THE OWNER）
文・日沖 博道（経営コンサルタント・パスファインダーズ株式会社 代表取締役社長）
