本記事は、和泉祐子氏の著書『もし部下が「やる気」をなくしたら リーダーが1年目に学びたいこと』（総合法令出版）の中から一部を抜粋・編集しています。
部下が育たないと嘆くより自分の育成力を磨くべき
少し方向を変えて、上司の指導力について考えたいと思います。
管理職になったばかりの方が、最も陥りやすい
初級管理職の方々に部下指導で困っていることを尋ねると、よく聞かれるのが次のような答えです。
- 忙しくて、教える時間がない
- 何に対しても後ろ向きな発言に、つい「だったら結構！」と言ってしまう
- ミスが多く、後からこっそり自分がやり直している
プレイングマネージャーのご苦労がしのばれる発言ですね。
しかしながら、できない部下に手を焼いているというお悩みの裏側に、自分が一人で仕事を回しているという、ほのかな自負が透けて見えるような気もします。
上司が優秀であることは、間違いありません。そもそも、優秀だから管理職に登用されたはずです。しかし、プレーヤーとして優秀なことと、管理職として優秀なことは、まったく別の話です。このスイッチの切り替えに、どうしても時間がかかるようです。
組織の力を最大化する方法を考える
そもそも、管理職は何をすればいいのでしょうか？
すごく基本的なことですが、これを具体的に示す組織が少ないのも不思議な話です。
組織からの期待値が示されなければ、努力のしようがありません。これは、どの階層にも当てはまる共通の課題です。
一般的に、部長（ディレクター）は、方向性を示す人、つまり「目標を設定する人」です。その下の課長（マネージャー）は、なんとかやりくりする人、つまり「示された目標を達成する人」ということになります。
ほとんどの組織には、達成すべき目標がありますよね。マネージャーは、ゴールにたどり着く（目標を達成する）ための計画を立て、役割を分担し、担当者を指名して、進捗管理することが主な仕事です。
つまり、マネージャーの使命は、メンバー全員を連れて、最も早く、最も安く、最も確実に、（そして、最も楽しく）ゴールにたどり着くこと。そのためには、一人でしゃかりきに頑張っても、
部下の成長は上司の成長、そして組織の成長になる
組織の中で働く限り、部下が失敗しているのに、上司だけが成功を手にすることはあり得ません。仮に上司が大きな成果をあげても、組織としての成果があがらなければ、上司の成果は意味を失ってしまう。それが組織人の宿命です。
組織として成果をあげるためには、部下の成功と成長が欠かせません。部下が成長して、きちんと成果をあげること。これが上司の成功です。そして、部下の指導・育成を通じて上司自身が成長すること。これこそが、組織全体の成長と成功を生み出すというわけです。
管理職になることはゴールではなく、新たな舞台の始まりです。会社からは、今度は管理職として、さらに成長することが期待されています。
「えーっ、もうお腹いっぱいです」と思う方もいるかもしれませんね。
しかし、人は生きている限り、成長していく生き物です。そして多くの場合、成長は仕事という、社会とのつながりを通じて実現されるものだと思います。それならば、自分の成長過程を楽しむのもいいと思いませんか？
人材育成は組織人の必須業務
上司であるあなたは、日々の業務の中で、どのくらいの時間を部下の指導に割いているでしょうか？
残念ながら、人材育成に高いプライオリティーを置いている管理職は少ないように思います。プレイングマネージャーとして、目の前の仕事に追われるばかり。「時間があれば、部下を育てたいんだけどね……」という、管理職のぼやきが聞こえてきます。
果たして、部下の指導は、「時間があったらやる」という程度の優先度でいいのでしょうか？
日本の年功序列型ピラミッド組織は、世代交代が宿命です。1年ごとに自分の上の世代が減って、下の世代が増えていきます。好む、好まないにかかわらず、1年ごとに一段階上の仕事や役割が下りてくる仕組みです。
どんなに優秀な方でも、今の自分の仕事を抱えたまま、さらに上から下りてくる仕事を引き受けることは難しいでしょう。仮に2年分は頑張れたとしても、3年分の仕事を抱えたら破綻します。新たな役割を担うためには、今の仕事を部下や後輩に引き継いで、きちんと担ってもらわなければなりません。
つまり、人材育成は組織人の必須業務というわけです。残念ながら、これができない組織は弱体化していきます。
思うように育たない、言うことを聞いてくれない、1から10まで聞きに来る、報連相ができない、職場のルールを守らない、自発的に動かない……など、部下の指導・育成に頭を悩ませることは多いでしょう。
しかし、組織にいる限り、「人材育成」の使命からは逃げられません。それならば、「育成力」や「指導力」を磨くほうが合理的だと思います。
もしも、「どんな人でも育てられる指導・育成力」を手に入れられたら、この後の職業人生はバラ色になると思いませんか。
放置は上司の責任放棄
例えば、あなたの会社が製造する商品に機能不全があるとわかったら、そのまま放置するでしょうか？ 答えはNOでしょう。細部まで精査して原因を追究し、改善策を講じますよね。
ではなぜ、力を発揮できていない部下や、問題行動を起こす部下は、そのまま放置してしまうのでしょうか。私が不思議に思うのは、この点です。自社の商品にはエネルギーを注ぐのに、自社の人材にはエネルギーを注がない。ちょっとアンバランスな気がします。
- 放置したくて、しているわけじゃない
- 何度も注意したけど、直らない
というお悩みも聞こえてきます。そのお気持ちは重々お察しいたしますが、だかといって、放置していいという理由にはなりません。
指導しないということは、「容認」「黙認」というメッセージになります。注意しても変わらない状態を何度も黙認していることが、問題を悪化させている可能性が高いのです。
残念ながら、部下も上司を見ています。
時折、思い出したように注意されても、「息を潜めて空返事しておけば、そのうち忘れる」と学んでしまえば、注意の効力はなくなります。
こうなると、上司と部下の知恵比べです。部下の行動を変えるには、上司の本気を見せるしかありません。Aの手法でダメならB、Bの手法でダメならC、Cの手法でダメならD……というように、創意工夫を凝らして、言い訳の逃げ道をふさぎましょう。
ただし、これは部下をやりこめたり、ギャフンと言わせたりすることではありません。組織で活躍する人材になってもらうこと、それこそが目的です。
指導の効果を上げるには「見守り+フィードバック」
部下の人格ではなく、発言や行動に絞った指導の仕方を解説しました。
ここでは、その後の工程をお話しましょう。
指導した後は、部下の行動をしっかり見守ることが重要です。
仕事において、「～しっぱなし」は厳禁ですよね。言いっぱなし、聞きっぱなし、やりっぱなし、頼みっぱなし……は、すべてNG。「注意しっぱなし」も同様にNGです。
まず、指導した内容が改善されていたら、すかさず褒めましょう。
- 「そうそう、その感じ」
「さっきの言い方は、よかったですね」
と、こんな具合です。改善に気づき、きちんと褒める工程を飛ばすと、部下は「なーんだ。うるさく言われたけど、大して興味なかったのか」とがっかりし、すぐ元に戻ってしまいます。
もし褒められるレベルではなかったとしても、その変化や努力を認めてあげることが必要です。
また、1回できて褒めたら、それでOKというわけにもいきません。何回も、「承認のフィードバック」を重ねましょう。
初期の段階では、気をつけていても、うっかり昔のクセが出てしまうことがあります。しかし、それを見て見ぬふりしてしまう、つまり、何もフィードバックしないと、部下は「あれ？ もう興味なくなったのかな？」と判断し、少しずつ元に戻ってしまいます。これを避けるには、間髪入れずに、
- 「あれ？ 昔のクセが出ちゃいましたね（笑）」
「気を引き締めて、また頑張りましょう」
と、再チャレンジを促せばいいのです。
このコミュニケーションを辛抱強く繰り返し、行動変容が定着したと思ったら、「安定してできるようになったので、これで大丈夫ですね」と認定の一言をプレゼントしましょう。これで「何度注意しても、すぐ元通り」状態は回避できます。
次に、指導したのに一向に行動が変わらない場合を考えましょう。このケースは、とにかく放置しないことが成否を分ける重要なポイントです。時間を空けずにフィードバックしましょう。
こちらは、「（1）質問する→（2）原因を特定する→（3）対策を合意する」のシナリオの型で解決できます。
- 「また同じクセが出ちゃいましたね。自分で気がつきましたか？」
「本当にクセを直そうと思っていますか？」
「クセを直すために、どんな工夫をしますか？」
と質問して、原因を特定し、解決策を一緒に考えましょう。とにかく、温かく見守り、タイムリーに声をかけることが成功のポイントです。
上智大学外国語学部卒。外資系の商社に勤め、28才で初の昇進。元上司が部下になるという、逆転現象の洗礼を浴びる。米国本社でコールセンターと出合い、以降、外資企業6社でセンター長を歴任。「どんな人でも育てられる育成力があれば、人を選ぶ必要は無くなるはず」と考え、「採用基準のいらない組織作り」に邁進する。やがて業界屈指の優良センターとなり、数々の表彰を受ける。独自の手法が評判となり、延べ2,200人の見学・聴講者を受け入れた。2016年に独立。組織開発や人材育成、女性活躍を主なテーマに、コンサルタント・講師として活躍中。「コールセンターの教科書プロジェクト」共宰。※画像をクリックするとAmazonに飛びます
