国内において人口減少やそれに伴う成長に限りがある中、積極的に海外進出を図る企業が増えています。今回のインタビューは、製鉄などの高温プロセスに不可欠な耐火物を製造する品川リフラクトリーズです。世界では鉄鋼需要が依然として高く、同社も近年、海外での活動を強化しています。一方、新型コロナウイルス流行によるサプライチェーンの混乱に苦しみながらも、海外市場を切り拓いています。
コアコンセプト・テクノロジー（CCT）CTOでKoto Online編集長の田口紀成氏が、ESGや製造業DXの最前線を各企業にインタビューする本シリーズ。第16回となる今回は、品川リフラクトリーズの耐火物事業本部海外事業部門長の三木平基氏に話を伺いました。
1984年、日本鋼管株式会社（当時）に入社。米国ナショナルスチール勤務を経て、JFEスチール米国事業の主要ポストを歴任。ニューヨーク事務所、ヒューストン事務所勤務を経て、薄板輸出部長に就任。2014年から品川リフラクトリーズ株式会社に勤務、海外営業部長、欧米豪種部長を経て現職に至る。早稲田大学第一文学部卒業、米国バンダービルト大学オーエン経営大学院修士課程修了。
2002年、明治大学大学院 理工学研究科修了後、株式会社インクス入社。2009年にコアコンセプト・テクノロジーの設立メンバーとして参画し、3D CAD/CAM/CAEシステム開発、IoT/AIプラットフォーム「Orizuru」の企画・開発などDXに関する幅広い開発業務を牽引。2015年に取締役CTOに就任後は、ものづくり系ITエンジニアとして先端システムの企画／開発に従事しながら、データでマーケティング＆営業活動する組織／環境構築を推進。
目次
社会の礎を築く製品づくりに欠かせない耐火物
田口氏（敬称略、以下同） まず、御社の概要についてお聞かせください。
三木氏（敬称略、以下同） 当社は、豊かな社会は基幹産業の基本を築くことから始まるという理念のもと、耐火物の製造・販売を行ってきました。1875年に創業して、もうすぐ150周年を迎えます。社名にある「リフラクトリーズ」は、英語で耐火物のことを指します。ただ、英語圏の人にも、あまりなじみのない言葉のようです。耐火物としては製鉄用のほかに非鉄金属、セメント、ガラス用耐火物のほか、ガスや石油、化学工業向けなどの製品、またグループ会社では、セラミックファイバーやファインセラミックスも製造しております。
田口 耐火物とは、具体的にどのような物なのでしょうか。
三木 耐火物は、鉄やセメント、ガラスの製造やエネルギー産業に欠かせない素材で、高温の物を扱うときに必要な材料です。それぞれのバリューチェーンにおいては、原料に近い上流に位置しています。たとえば、鉄を作るためには鉄鉱石などの原料を高炉に入れて溶かし、銑鉄（せんてつ）を作ります。
ここからさらに製鋼炉の一種である転炉に入れ、不純物を取り除くなどの過程を経て鉄鋼製品が出来上がっていくのですが、この一連の作業で耐火物が必要とされます。製鉄においては、銑鉄などが1500度を超える高温になるため、耐火物は高温の素材に直接触れるような場所に使われます。鉄鋼のほかに非鉄製品やガラス、セメント、エネルギー産業などでも高温の製造プロセスがあり、同様に耐火物が欠かせません。
身近な耐火物の例としては、ピザ店の石窯で使うれんがも含まれます。ただしピザ窯は高温といっても500度程度ですから、製鉄現場などに比べてずっと低温ですし、当社でもピザ窯に使われるレンガは製造しておりません。
そのため、世の中を見回した時に耐火物が目に見える形で存在していることは殆どありません。しかし、耐火物を使用して作った製品はたくさんあります。たとえば、自動車や飛行機、造船など運輸業界に欠かせない製品の資材となりますし、建築や各種容器などにも必要であり、ひいては教育や研究、医療やヘルスケアなども耐火物無しには存在できません。
田口 まさに、「基幹産業の基本を築く」製品なのですね。
三木 はい。非常に地味なのですが、ある意味では耐火物がないと社会が成り立たないということです。そういう誇りを持って我々は仕事をしております。
田口 三木さんは海外事業部門を統括する立場でいらっしゃいますが、海外のご経験が長いそうですね。
三木 約40年前に、新卒で日本鋼管（当時）に入社しました。海外で仕事をしたかったので、輸出の営業を経験したのちに、企業派遣で米国の大学に留学しました。当時、日本の自動車メーカーがこぞって海外で生産を始めました。自動車を作るには鉄鋼メーカーが必要ですから、日本の鉄鋼大手も海外にどんどん出て行きましたその流れで米国の鉄鋼メーカー勤務も経験、日系企業のニューヨーク事務所・ヒューストン事務所などを経て、当社に2014年に入社しました。品川リフラクトリーズが海外で非常に面白いことをやろうとしているということで、当時の社長から声をかけていただいたのです。
注目はインド！2030年までに海外の売上比率を50％に
三木 現行の中期経営計画では、最終年度の2023年度において「海外売上高220億円、海外売上高比率20％」を目標に掲げていますが、2年前倒しの2021年度に達成しました。
田口 素晴らしいですね。御社は海外進出を積極的に進めています。今は円安なので、輸出に有利なのでは。
三木 当社の海外事業の比率が現時点ではやや低い状態でして、原料は海外から買っていますので、まだ有利だと言えるほどではありません。海外事業の責任者としては、早く海外売上比率を50％に持っていきたいと思っています。2030年を目処に実現したいと考えております。
田口 円安が長期化しそうだという見方もありますので、御社にとっては好材料になるのかもしれませんね。
三木 そうですね。ただ通貨だけはコントロールできないので、やはりドルバランスでニュートラルに持っていかないと。日本でこれから鉄鋼が伸びてくということは、ちょっと考えにくいのです。ただ、世界中で見るとまだまだインフラが不足しているため、ビルや橋が必要ですし、もっと船や自動車も作る必要があるということで、間違いなく鉄鋼の需要は増えていくでしょう。このような需要を取り込んでいくことが大事です。そういう意味では、海外の売上比率50％は不自然な目標ではないと考えています。
田口 どの地域に注目されているのでしょうか。
三木 ブラジルの会社を買収し、南米エリアをカバーしました。米国も成長市場と捉えています。まだまだ多くの鋼材を世界各地から輸入しており、米国での鉄鋼生産は確実に増えていくものと考え、新たな投資も検討しています。
また、インドも注目しています。インドには鉄鋼省があり、鉄鋼大臣がいるわけで、それだけ鉄鋼産業は重要視されているということです。今や、日本を抜いて世界第2位の鉄鋼生産国であり、年間で1億2,000万トンにまで増えています。逆に日本は、かつては1億トンを超えていましたが、今は8,000～9,000万トンくらいまで減っています。先日、インドの鉄鋼省事務次官の話を聞く機会がありましたが、彼が言うには、2030年には今の3倍近い生産量の3億トンまで持っていくとのことでした。
田口 相当な数字ですね。
三木 我々にとっても圧倒的な成長機会です。一般に、日本からの海外進出は3段階を経ます。最初は輸出。その次が、現地の同業のメーカーに技術ライセンスを与える。その先にある最終形が、出資をして会社を持つことです。最もリスクの少ない輸出から始めるということですね。ただし、耐火物の場合は、海外事業の最大の役割が海外進出です。したがって、インドなど現地の会社に対して我々の技術を供与して作るという第2段階からスタートして、市場性が確認できれば M＆Aによって品川のグループ会社にしたいと考えています。
耐火物は規格品ではないので、お客様が耐火物を欲しいからといって、お店で買えるという性質のものではありません。JIS規格があるわけでもない。お客様のある特定のプロセスに合わせて作っていくものです。しかも、お客様の使い方が少し変わると、耐火物の特性も変えなければいけなくなります。となると、輸出ではとても対応できないのです。たとえば、アメリカから問い合わせがあったとします。留守番電話にメッセージを残しても両国に時差があるため、対応できるのは連絡を受けてから10時間後かもしれない。それから新しい製品を製造、船に載せて出荷させるとなると、その間にお客様は他社への注文へと移ってしまいますよね。海外事業を進める上では、近接性（プロクシミティ）を大事にしたいと思っています。
3つの近接性が顧客とのコラボレーションを可能に
田口 ここでいう近接性とは、具体的にどのようなことを指すのでしょうか。
三木 私が考える近接性には、3つあります。物理的な近接性と時間の近接性、それからお互いの関係における近接性ですね。物理的とは、文字通り物理的な距離が近いということ。時間とは、先述したように米国のお客様が話したいと思っても、日本の担当者は寝ているという状況では意味がないのです。そして最後の人間関係における近接性、これがとくに重要です。たとえば、お客様が耐火物を使っていて困りごとがあったとすれば、一番人間関係が近くて信頼できる人に連絡するはずです。このような関係性を作っておくことが重要ですね。
お客様に対する近接性という意味では、海外事業を展開する以上、日本に拠点があってもあまり意味がないのです。今の部署は本社に人がおりますが、僕の理想は全員が海外で仕事をすること。別に、日本にいる必要はないですからね。
田口 海外での売上比率50％を達成するということは、こういうことを意味するのですね。このほかに、海外進出を図っていく上でどのようなことを目指していますか。
三木 当社の最大の強みは、連続鋳造というプロセスで使われる耐火物で、この製品や技術の良さをどうやってアピールしていくかが最大のポイントです。製鉄の過程において高温で処理された鉄は連続鋳造で初めて固められ、鋼材が出来上がります。鋼の品質を決定するのに一番大事な部分です。このときに使う耐火物のロングノズルや浸漬ノズル、加えてモールドパウダーなどの品質がそのまま、鋼の品質に影響するのです。
田口 熱に対して単に強いというだけではなく、出来上がる製造物の精度が大事になってくるのですね。
三木 その通りです。耐火物のポイントは2つあります。1つは当然のことですが熱に耐えられるということ。どんなに高品質な耐火物でも、使っていけば当然のことながらすり減っていきます。その耐久性が長い方がメリットがあるわけです。そしてもう1つは、品質の高い鋼を作れること。たとえば、現在の自動車は大変きれいな曲線のデザインが多いですが、プレスするのがとても大変なのです。どんなに厳しい加工をしても鉄が割れずに、きれいに加工できるようにするには不純物が極めて少ない鉄を作ることが必要であり、そのためには連続鋳造で品質の高い耐火物を使う必要があります。いいものを作ろうと思ったら、いい耐火物を使わないといけないのです。機能性耐火物と呼ばれるものです。
またその際、お客様がどのような原料を入手して、どのような鉄を作っているかによって、耐火物の使い方を変えていかなくてはならないのです。仮に、お客様から「設備の調子がおかしい。耐火物に問題があるんじゃないか。」と連絡を受けたとします。よく調べてみると、ブラジルから調達した鉄鉱石を使っていたが、ブラジル産が入手しづらくなったのでインド産に変えていた、というようなことがあります。産地によって鉄鉱石の品質が異なるのです。
耐火物は、お客様が望む仕様に応じて作るわけですから、鉄鉱石の種類を変えるような場合は影響が出ます。お客様としては我々にいちいち連絡する必要があるとは思っていません。お客様と会話を重ねることで、先方もこういう情報を出していく必要があるのだなと気づくようになり、そこで信頼関係が生まれていきます。お客様との会話によって、両者のコラボレーションが成立するのです。この意味において、お客様との信頼を築く近接性は特に大切ですね。
使用後の耐火物のリサイクルへの取り組みはリスク対策の側面も
田口 製品の性質上、CO2排出などについて非常に気を配っていると思います。どのような対応方針で進めているのでしょうか。
三木 当社グループでは2050年までにカーボンニュートラルを目指していますが、とくに大きな使命は、お客様である鉄鋼メーカーが、いかにしてCO2の排出を減らせるかということにどれだけ貢献できるかということです。具体的には、ポイントが3つあります。1点目は省エネ。耐火物は断熱効果を持っているので、断熱性を上げることで製鉄の過程で省エネになります。2点目が、環境にやさしい製品の開発。製鉄工程において耐火物からのカーボンのピックアップを防止する観点から、カーボンフリーの耐火物施工法を提案させていただいています。
田口 実際に断熱性が高いという機能性が評価されて、プレミアムがつくこともあるのではないでしょうか。
三木 そうなるようにお客様と会話をしています。そして取り組みの3点目がリサイクルの推進で、これは非常に大事なポイントです。使用済みの耐火物は従来、一部の品を除きほとんど廃棄されていましたので、世界中で産業廃棄物になっていました。これを今後はリサイクルして耐火物原料として使います。
田口 実際に、進んでいる事業所はあるのですか。
三木 当社は、西日本地区でリサイクルを開始しています。ただ当然のことながら、コストがかかります。いくら環境に優しいからといって、その分を価格に転嫁してお客様が喜んで払ってくれるとは限りません。その点、ヨーロッパはリサイクルがかなり進んでおり、政府が後押ししているのだと思います。
もう1つは、リサイクルの原料を使った耐火物は品質が劣るのではないかという思い込みを持った方が時々いるので、払拭していく必要があります。実際のところ、品質は変わりません。同じになるように作りますから、そこは絶対に妥協しません。当社の研究所と連携して進めています。
田口 リサイクルは、コスト面も含めて難しいのですね。
三木 しかし、絶対に進めていかなければならないのです。それに、耐火物の原料は圧倒的に輸入品です。たとえば酸化マグネシウムや酸化アルミニウム、炭化ケイ素などはほとんど、中国産です。圧倒的です。そのほかにも、米国や南アなどに依存している原料もあります。リサイクルをすることで、これらの国への依存度を減らせるのです。例えば原料全体の20％をリサイクルに切り替えれば、その分、原料の購入量を減らすことができます。大きなリスク軽減になって当社の経営にとっても大きなインパクトがあります。
サプライチェーンの混乱で近接性戦略の重要性を確信
田口 今後も、国際情勢の変化に対応していく必要があるのでしょうね。
三木 国境のない世界を目指してきたはずが、ここへ来て、国境はやはり存在するのだと実感するような出来事が起きていますよね。日本の場合は国境が海ですから、輸入に際しては慎重にいくつも選択肢を用意しておく必要があります。
米国では、代替製品をうまく活用して材料不足を乗り切ったケースがあります。オハイオ州に当社の工場がありまして、モールドパウダーの原料の一部を中国に依存していたのですが、新型コロナウイルスの流行でサプライチェーンが混乱した時に、原料が届かなくなりました。
モールドパウダーとは、先ほど触れた連続鋳造において潤滑性を持たせるために欠かせません。原料が届かず七転八倒しましたが、最終的には技術開発によって中国産原料を使わずに同じ品質の製品を作れるようになりました。今までの発想では、中国産の原料がないと作れないという状態でしたが、手に入る原料で同じものを作れないかという発想の転換を実現しました。これは今後とも大事な研究開発テーマです。
今回のような実情を見るにつけ思います。あるとき、工場で原料を保管するヤードを見に行くとほぼスッカラカン。中国からの原料が途絶え、あと何日以内に届かなければ工場を止めなければならないという怖さを味わいました。辛うじて乗り切りましたが、「近接性戦略」は正しいのだと確信しましたね。
田口 製鉄過程において炉を止めるようなことは決してあってはならないので、何があっても予定どおり生産し続けなければならないという宿命をお持ちなのでしょうね。
三木 その通りです。しかし、パンデミックの初期に、ある国では耐火物製造業は「不要不急」であるとして、政府から操業を止めるように求められたそうです。しかし、耐火物がなければ、製鉄やエネルギーなどさまざまな産業で製造を継続できなくなることは、先にお示しした通りです。もちろん日本で操業停止を求められるようなことはありませんでしたが、ある国では現実に起きたのです。そこで当社もメンバーになっている世界耐火物協会が、緊急の会合を2020年3月中旬に開き、「耐火物は日々の暮らしに不可欠である」という声明を同月末に発表しています。
以後は同様のことは起きていませんが、あのときはびっくりしましたね。市場の理解の薄さが感じられました。地味な業界なので、社会に理解を深めてもらうことも大切だと痛感しました。
田口 紆余曲折はあるにせよ、海外進出においては順調に進んでいるようにみえます。どのようなチームマネジメントをされているのでしょうか。
三木 基本は、信用できる部下に任せるというスタイルです。いちいち細かいことは言わないですね。
田口 これまで何度かインタビューを重ねてきて感じるのは、うまくいっているチームはマーケットとの距離が近いことですね。むしろ、だからこそ任せられるのでしょうね。
三木 そうかもしれません。マーケットインの発想でビジネスをやっていくには、お客様のことをよく知る必要があります。マーケットに近くない商売は、絶対にうまくいきませんね。そういう意味では、「市場への近接性」もありますね。
田口 御社の海外事業戦略について、貴重なお話をたくさん伺いました。ありがとうございました。
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（提供：Koto Online）
