急速な事業環境の変化が起きている昨今、DXを進めながら事業変革を行うことが至上命令になっている企業も少なくありません。富士フイルムはそのチャレンジを成し遂げつつある企業の代表例といえます。写真フィルム市場の大幅な縮小を見据えたDXは、いかなるイニシアチブのもとで進められたのでしょうか。
今回は「ボトムアップ型DXからトップダウン型DXへ All-Fujifilm DXでグループ全体の最適化を推進する富士フイルムのDX」をテーマに、コアコンセプト・テクノロジー（CCT）取締役CTOの田口紀成氏とCCTのアドバイザーでもある東芝 デジタルイノベーションテクノロジーセンター チーフエバンジェリストの福本勲氏の2人が、富士フイルム ホールディングス ICT戦略部 統括マネージャーの下堀昌広氏を招いて、ウェビナーを開催しました。今回は、その内容を再構成したダイジェストをお届けします。
業務用プリンターコントローラー組込みソフトウェア開発エンジニア（当時：日立工機）、パーソナルコンピューター開発担当部長・ソフトウェア主幹技師（当時：ソニー）、IoTシニア・スペシャリスト（インテル）を歴任。2019年1月に富士フイルムに入社（技術主席）、2023年に富士フイルムホールディングスICT戦略部 統括マネージャーに就任。
アルファコンパス代表
1990年3月、早稲田大学大学院修士課程（機械工学）修了。1990年に東芝に入社後、製造業向けSCM、ERP、CRMなどのソリューション事業立ち上げやマーケティングに携わり、現在はインダストリアルIoT、デジタル事業の企画・マーケティング・エバンジェリスト活動などを担うとともに、オウンドメディア「DiGiTAL CONVENTiON」の編集長を務める。また、企業のデジタル化（DX）の支援と推進を行う株式会社コアコンセプト・テクノロジーのアドバイザーも務めている。主な著書に「デジタル・プラットフォーム解体新書」(共著:近代科学社)、「デジタルファースト・ソサエティ」(共著:日刊工業新聞社)、「製造業DX - EU/ドイツに学ぶ最新デジタル戦略」(近代科学社Digital)がある。主なWebコラム連載に、ビジネス+ITの「第4次産業革命のビジネス実務論」がある。その他Webコラムなどの執筆や講演など多数。
2002年、明治大学大学院 理工学研究科修了後、株式会社インクス入社。2009年にコアコンセプト・テクノロジーの設立メンバーとして参画し、3D CAD/CAM/CAEシステム開発、IoT/AIプラットフォーム「Orizuru」の企画・開発などDXに関する幅広い開発業務を牽引。2015年に取締役CTOに就任後は、ものづくり系ITエンジニアとして先端システムの企画／開発に従事しながら、データでマーケティング＆営業活動する組織／環境構築を推進。
目次
ボトムアップの活動をトップダウンでスケールアップ
田口氏（以下、敬称略） 今回は下堀さんに、富士フイルムが行ってきたボトムアップ型DXからトップダウン型DXについて伺いたいと思います。
下堀氏（以下、敬称略） 2000年を境に、本業であった写真フィルム市場が急速に縮小していくという、恐ろしい状況でした。ここに我々が今、DXをやっているのかという理由があります。新たな成長戦略をどう構築していくのかを見定める上で、3つのポイントがありました。
具体的には「対象とするのは成長市場かどうか」、「その市場によって当社の技術は生きるのか」、そして「その競争力が維持できるのか」が3つのポイントです。これらのポイントを4象限マップで棚卸しをして、それぞれのポートフォリオに基づいて投資戦略と技術戦略を進めました。
デジタル化の歩みに関しては、実は日本で最初に稼働した電子計算機（コンピューター）は、当社においてでした（1950年代）。レンズ設計の計算のために必要だったので、他社よりも開発が進んでいました。それから、デジタルX線でのフィルムからデジタルへという動きを早期に捉えて開発を進め、世界で初めてフィルムの会社がデジタルの画像診断装置を作りました。
ここからさらに、2000年代以降はヘルスケア、マテリアルズ、ビジネスイノベーション、イメージングの全事業領域におけるデジタルの活用へと向かっていきました。この流れをさらに企業を変革する力に変えていこうと、2014年に現場主導のボトムアップによるICT戦略推進プロジェクトが始まりました。
さらに全社の事業活動にデジタルを展開していくCDO（チーフデジタルオフィサー）を設置し、CDOが全社横断的なDXを統括するようになり、CDOのもとで各部門にもデジタルの専門家であるデジタルオフィサーを配置しました。このころ「攻めのIT銘柄（現・DX銘柄）」に選定され、徐々に当社ITの取組みを評価いただけるようになってまいりました。
2021年に後藤禎一が社長に就任したことを契機に、All-Fujifilm DX推進プログラムを始動して、かつ、全社のDX投資の意思を決定するDX戦略会議を設置しました。2014年に開始したボトムアップ型活動におけるDX推進活動の持続可能性の向上に課題意識を持ち、企業のトップ自らが応援し、実行していくトップダウン型のDXの推進を開始したのが同プログラムの発端です。
福本氏（以下、敬称略） ヘルスケアや化粧品などの領域を強化されています。どのような視点で考えたことによって、既存技術の活用に至ったのでしょうか。
下堀 製造過程においても先ほど申し上げた電子計算機の日本で初めての導入など、早い段階からデジタルを活用してきました。写真フィルム事業を通じて得た化学の知識・経験・技術をデジタルによって適用の幅を広げ、多様化していった中で既存技術が活用されたのではないかと考えています。
田口 取り組み始めるのが早かったのですね。写真フィルムが無くなっていく中で、デジタルスチルカメラの開発も早かったですし、どういう文化があったら巨大な企業でも変化を成し遂げられるのでしょうか。ボトムアップからトップダウンまで変化に対する応答の速さに秘密があるような気がします。
持続可能な社会を支える基盤として定着することが、DXの目標
下堀 イノベーティブなお客さま体験を作り出し、お客様と共に社会課題を解決していくために、自らのビジネスモデルを変え、企業や社会への貢献を目指すDXビジョンを描いています。現状は、DXによって我々のありたい姿をトップから全従業員に伝え、そしてこの思いをお客様やパートナー、ステークホルダーの皆さんとも共有しながら、一緒にDXビジョンを実現している最中です。
DXビジョンを実現するためには、製品・サービスによるお客様への提供価値を高めていくことが大切です。そして我々自身の持続可能性を高める業務を作り出して、お客様にサービスを提供していくために日々、たゆまぬ変化を重ねていくような人材が必要です。この3つの柱を支えるITインフラへの投資を合わせた4つの構成で、DX基盤を整えています。
グループ全体でDXを推進するための共通指針として「DXロードマップ」を掲げ、DXの段階を「ステージI〜III」に分けています。
ステージIは事業収益性を高めながら、製品の安定供給により、お客様に継続的な機能価値を提供する段階です。次のステージIIでは圧倒的に便利なものを繰り返し使っていただくことで、リカーリングサブスクリプションのビジネスを構築していきます。
最後のステージIIIに上がるには大きなジャンプ、チャレンジがあります。ステージIIの段階でお客様との関係性を強化、拡大することによって、お客様とお客様のパートナーの皆さんまでを対象にした大きなデータ圏の構成を目指しています。膨大なデータの活用によってサービスの質を高め、一気に社会に広げていくのです。ステージIIIにおいては、「当社が」ではなく「当社と」ビジネスを皆で作っていくことに確実につながると考えています。
田口 今、どのあたりでしょうか。
下堀 グループ内でDXロードマップの先端を走るメディカル事業は、ステージIIからステージIIIに向かっています。診断機器の提供から診断支援ソリューション、さらに健康診断サービスに事業を展開し、皆さんと一緒に健康を世界に広げようと突き進んでいます。
田口 組織のデザインにポイントがあるのではないかと思うのですが、御社のDX推進プログラムの特徴とは何だと見ていますか。
下堀 それまでのボトムアップの活動を見ていたので、トップの後藤がDXをやると自ら発言したところに大きな変化の兆しが感じられました。一方で後藤はDXだけを語っている訳ではなく、企業の明確なビジョンとして、かなりの頻度で従業員に伝え続けていますね。そしてありたい姿とセットで、従業員に対して何を期待しているのかも明確に伝えています。
福本 経営者が覚悟やコミットメントを示すことが企業文化や風土を変える際には重要だと思うので、そのことに気づかれたのかもしれないですね。
下堀 一方で、チャレンジしないと成功できないという危機感もあります。富士フイルムは成り立ち上、数多くのM＆Aを繰り返し、ERPのシステムに代表されるさまざまなシステムが、異なるパッケージやインスタンスのバージョンでした。これをグローバルで連結し、リアルタイムで可視化し、経営判断をスピードアップしていくための仕組みとして、デジタル基盤になるシステム「One-Data」の整備を進めてきました。
福本 データガバナンスを高めていくということですね。
下堀 そうです。さらに、「One-Data」を活用する人材によるDX推進プログラムを実行するため、知識武装してスキルを身に付け、成果を創出していくマインドセットを持ち合わせる人材を育成しています。インフラに関しては一気に投資を加速しまして、ゼロトラストなどといったセキュアな環境の構築を今年度中に達成するロードマップを描いています。
医療分野で実現させたのはAI技術の「民主化」
田口 ゼロトラストを実際に実現し切っている企業はまだ少ないので、素晴らしい推進力だと思います。何がカギとなっているのでしょうか。
下堀 ここ2、3年で一気呵成に、デジタルを活用した企業変革を目指してきました。部分的なデジタルの導入ではなく、トップと一緒にビジョンを共有して変化し続ける企業として、どんどん新しいことに取り組めるような環境を皆で作っていこうという思いがモチベーションになっています。
福本 さきほどの、人材育成の取り組みの中にマインドセットの変革が含まれていましたが、こういう局面においてはマインドセットの変革が重要なのでしょうね。現場で働いている人は、自分の業務がどれだけ効率化できるかといった点に目線が行きがちです。しっかり人材育成を行うだけでなく、マインドセットの変革も推進した結果がDX推進につながっているのでしょうね。
田口 具体的な事例をご紹介いただけますか。
下堀 現在の富士フイルムグループはコングロマリット状態なのですが、変化をどう実現していくのか、ロードマップのステージIIにいかに上がり、さらにスケールアップしていくのかを重視しています。そこでは既存事業の技術力や製品、つまり当社としてのコアケイパビリティーにITを組み合わせてサービス化を図り、新しいビジネスを生み出しています。今日は2つご紹介します。
1つ目が医療AI技術のシステムにおいて、PACS（医用画像情報システム）という医用画像の管理基盤にSaaSを掛け合わせているサービスです。これまでは、企業が医師との共同研究によってAI等の開発を進めてきましたが、医師自らAIを開発し、実用化するプラットフォームを提供することで、企業中心だったAI開発を「民主化」することを目指しています。
医師ご本人によるAIの開発を支援する当社の「SYNAPSE Creative Space」には4つの主要な機能があります。機能には「プロジェクト管理」「アノテーションツール」「学習プラットフォーム」「AI実行のプロセス」があり、すべてを個人で構築し運用していくことは大変なので、組織でプロセス化してきたものを、個人の研究者も利用できるようにしています。
福本 ベテランの医者でないと見つけられないような病気の原因がある程度、AIで判別できるようになるといったことも、ここには含まれているのですか。
下堀 そうなります。ある研究者が見えていることを、他の医者でも見えるようにできます。本来は専用の環境を整える必要があるのですが、これをSaaSで提供してすぐにでも始められるように開発を進めている状況です。
研究支援から始まり、社会実装においては医者がAIを開発し、ノウハウを広めていくために製品化が必要になった場合の社会実装を富士フイルムで行うことで、実装のスピードを上げていきます。さらに民主化していくために利用者の教育支援を行い、社会貢献に結びつけていきます。
田口 民主化とは簡単な目標ではないと思うのですが、どのように意志決定がなされ、進められているのでしょうか。
下堀 当社におけるメディカル機器の開発は、開発チームが医療の現場に触れて、医師の方々が患者との向き合い続けている中でのさまざまな難しさを目にし続けています。医者が実現したいことに対して我々はどうやって、世の中を一緒に作っていけるのか考えています。
福本 「人からデジタルへ」とはよく言われるものの、簡単ではないこともたくさんあると思いますし、人から人にしか伝承できないものもあると思います。そのあたりの見極めはどうしているのでしょうか。
下堀 まさにそこが重要で、ここでは当社メンバーが医師をはじめとした関係者といかに信頼関係を作れるのかがポイントです。関係者の方々と一緒にあるべき姿を考え、形にしていくことの中で共に判断していくものだと考えています。
医療含めたデジタルトラストプラットフォームの整備
田口 ビジネス変革のもう1つの事例についても、ご紹介いただけますか。
下堀 はい。こちらはINSTAXのチェキです。チェキはユーザー同士が楽しむエンターテメント性が高いプロダクトなのですが、当社が進めたのはお客様とイベント主催者をつないでいくビジネスです。
たとえば、よくあるマーケティング用のカードを何かもらうのと比べて、チェキのプリントで友人も一緒に写っていると捨てづらいですよね。そこにQRコードを入れて、その時の思い出と共にマーケッターがプロモートしたい商品や情報にオンラインでアクセスしていただくといった使い方です。ユーザーとの接点を、時間が経ってからも持ち続けられるのではと考えています。これは、アナログマーケティングの民主化の事例となりますね。
田口 ある意味、広告媒体なのでは。だとすると、新しいマーケティングのチャンスを作っていますよね。写真フィルムの会社という印象から、広告も含めたサービス会社に変わっていく、デジタルを含めた事業の変革を感じますね。
下堀 我々の写真フィルムがお客様にどう寄り添うのかという点において、事業の価値がフィルムからコンテンツやサービスへと変化しているのだと思います。
田口 事業変革によって多種多様なサービスが展開されていますが、それを下支えするデジタルプラットフォーム戦略についてもご紹介いただけますか。
下堀 はい。当社が関わっていきたい社会づくりや製品、サービスを提供していく上で必須となる部分に注力するために、基盤を整えています。上図の緑色の部分にあたるデジタルトラストプラットフォームは、ブロックチェーン技術を活用してデジタルトラストのネットワークを構築しています。この仕組みがないと当社が今後目指していく製品やサービス、顧客、パートナーとの関係を作れません。
福本 トラスト（信頼）は大事ですよね。データがバラバラに存在していても、トラストを持った人が特定の条件のもとにアクセスできれば１ヵ所にデータがあるのと同じことができると思います。一方、トラストのない人にそれを認めてしまうと問題が起きる可能性があります。特にヘルスケアの領域などでは、センシティブなデータが含まれるのでトラストの重要性は高いと思います。しかし、逆に、トラストがあるのに、共有できないくらいセキュリティをガチガチに固めてしまうとデータ流通の妨げになると思います。
下堀 その通りですね。こうした考えのもと、当社ではトラストを基本としたネットワークの構築を進めています。その1つがヘルスケアのデータです。まずは、病歴や健診データの主権者である利用者や病院などの医療関係、健診センターや製薬、保険会社をトラスト基盤につなげていきます。
そしてもっと大事なのは、トラストを基盤につながっていこうと思える関係性の醸成です。デジタル技術を活用して、いかにトラストを醸成できるのか成功のカギではないでしょうか。
トラストをベースに医療機器だけではなく利用者の体験そのものにまで広げていく事業として、健診センターをインドとモンゴルで展開しています。下図の左にあるのが健診センターで、健診データをトラストプラットフォーム経由で、まずは主権者であるデータオーナー自身のデータを管理できます。さらに、データの利用者と、トラストを仲介してつなげています。こうした事業に、このデジタルトラスト活用を広げている最中です。
デジタルトラストプラットフォームは、サプライヤー連携にも活用できます。ここにトラストがあって何がいいのかと言うと、仕事が早くなることが挙げられます。信頼できるフォーキャスト（予測）に対して、いつまでにこれをどのくらい調達して製造し、納品するというプロセスを、信用できるデータベースをもとに先回りして手配できるからです。
デジタルをフル活用して、「ミドルアップ」していくチャンスは今
田口 生成AIについてはどのように取り組んでいますか。
下堀 話題の生成AIについては、特に技術開発において、当社CDOがプロジェクトごとに承認をしながら積極的に進めていこうとしています。
福本 対応している相手がAIだと分からなくなると、あるキャズムを超えると思うのですが、2023年6月にAI Act（AI規制法）が欧州議会で可決されたことで、たとえば、チャットボットのような自動応答システムにAIが用いられている場合、それを明示することなどが求められます。LLM開発を行っているベンダーは、アルゴリズムの開示を義務付けられるようになるかもしれません。
下堀 そうですね。当社においても技術開発のみならず、一般従業員に対しても利用上でのリスクを認識させた上で、AIとの適切な付き合い方をするよう生成AI利用環境の整備を進めています。
福本 欧米ではITによって、人間のルーティン業務の量が減ってきていますが、日本では相変わらず人がやっている割合が欧米に比べて多いと思うのです。生成AIの登場で、日本もこの壁を越えることができるのかについて話をしたいです。たとえば、プログラムを作る人は最初からGitHub Copilot（AIを使ったプログラミング支援サービス）に仮のプログラムを作らせることもできます。プログラマーとしてのプライドなどと言わず生成AIなどを利用してしまえばいいと思うのですが、なかなかそうなりません。
下堀 福本さんのおっしゃるように、ルーティンワークを人がやるものではないのだと伝え、強制的に移行させないと先送りしてしまう面がありますね。この先送りをなくしたいですよね。
田口 事業環境がアナログからデジタルに変わっていく中で、写真フィルムの時代が終わっていくことに危機感を感じて会社が変革を成し遂げたのと似たストーリーは今後、日本規模で起こりうるのではないでしょうか。
人手不足の中で、どうやって日本を支えていくのか考えないといけません。その時に生成AIやロボティックスなどを活用したビジネス・サービスを開発していこうというプレッシャーがかかかるのではないかと思います。まだそのキャズムを超えていないだけなので、割と楽感的に考えています。
田口 次世代のリーダーにメッセージをいただけないでしょうか。
福本 欧米含めて世界的にさまざまなテクノロジーが出てきており、その活用に向けた取り組みも加速しています。日本も他人事と思わずに、同じように取り組みを進めていけば同じような効果が得られるはずです。さらに欧米の皆さんがやっている取り組みから学び、さらにさまざまな経験を付加していくことも大切だと思います。
下堀 今ミドルにいる人が次世代リーダーになっていきます。これまではミドルというと上から押され、下から突き上げられる立場でしたが、今はトップがデジタルを理解し、ミドルの活躍の場を作ったことで次の世代の人たちもやる気が盛り上がってきています。
これからはミドルが活躍してトップになっていただく、つまり「ミドルアップ」ですね。今日はボトムアップやトップダウンと言っていましたけれども、ミドルアップも重要でしょう。こういう方々には世の中を変える、とても大きな機会が今あると思っていますので、頑張ってください。
田口 ミドルアップとは、下堀さんが造られた新しい言葉ですね。こ貴重なお話をありがとうございました。
【関連リンク】
富士フイルムグループのDX https://holdings.fujifilm.com/ja/about/dx
株式会社東芝 https://www.global.toshiba/jp/top.html
株式会社コアコンセプト・テクノロジー https://www.cct-inc.co.jp/
（提供：Koto Online）
