M＆Aで会社が買収された場合、これまで会社の成長や存続に尽力してくれた従業員の処遇はどのようになるのでしょうか。一般に給与や退職金などの制度は会社によって異なるのが通常です。加えて、M＆Aで会社や事業が売却された場合の取扱いは取引条件に応じて変わってきます。以下では、典型的な方法を中心に従業員の給与や処遇について整理してみたいと思います。
M＆A後の給与や退職金は合意内容に左右される
一口にM＆Aと言っても、その実施方法や法形式は千差万別です。そのため、M＆A後の組織や人事に与える影響を考慮してM＆Aの実施方法や合意内容を決定する必要があります。
例えば、営業譲渡の方法により一部の事業部門だけを他社に売却した場合を考えてみましょう。もし、受け入れ先の企業内でその事業部門の給与水準だけが突出して高い場合、既存の事業部門からの不満を招いたり、事業部門を越えた異動を難しくしたりする要因となります。
そのため、会社分割を利用して対象となる事業部門を別法人としたり、もともとグループ内の子会社の売却であれば、株式譲渡したあとも別法人のまま存続させたりする工夫が必要となります。
このように、M＆Aにおける従業員の処遇の在り方は、取引条件や将来の運営方針を考える際の重要な検討項目であり、その検討結果がM＆A後の従業員の行く末を左右することにもなるのです。
なお、M＆Aに際して従来の給与体系や退職金規程の改定を含む処遇の変更が合意された場合、実際にその合意内容が実行に移されるのは1〜2年の緩衝期間を置いてからというケースが多いようです。
M＆Aに伴い整理解雇される場合もある？
M＆Aの実施により組織が刷新され、職務体系や給与規程などが変更された場合、最終的には新組織の制度が全従業員に適用されるのが原則です。
一方で、人員を整理するために希望退職を募ったり、グループ内外での出向などを実施することが考えられます。また、業績悪化に伴うリストラクチャリングが必要な場合には整理解雇が行われることもあります。
ただし、従業員の利害に関わる決定を無制限に行うことができるわけではありません。例えば、整理解雇を行うためには、4要件とも呼ばれる「人員整理の必要性」「解雇回避の努力」「対象者選定の合理性」「手続の妥当性」を満たさなければ認められません。
社員のために売却前にできること
従業員の労働条件が従来より不利なものとなる場合、たとえ法的には問題がないケースでも、企業としての道義的責任が問われたり、従業員のモチベーション低下につながることがあります。
こうした状況を回避し、従業員との良好な関係を保ちながらM＆Aを実行していくためには、M＆Aの公表と同時に従業員の処遇についての説明義務を果たしていくことが大切です。特に給与や退職金に関する体系についてはM＆Aの取引条件の中で明確に提示して合意しておくことが求められます。
これは事業を売却する側の責務であると同時に買収する側の企業にとっても重要なことです。なぜなら、M＆Aの効果を十分に発揮するためには買収先の人材を有効に活用できることが大前提だからです。
そのため、買収後に優秀な人材が流出しないようリテンション施策を講じるのが一般的です。具体的には、キーパーソンの把握や人材流出リスクの適切な評価をもとに、コミュニケーションを促進することなどが挙げられます。
今回のテーマでもあるM＆A後の給与や処遇について従業員に対して丁寧に説明していくことは、こうしたリテンション施策としても特に重要なものと位置づけられると言えるでしょう。
従業員を守るためにも明確な規定の作成と説明が必要
新規事業創出や商圏拡大、後継者不足に伴う第三者への事業譲渡などを背景に、M＆Aの件数は年々増加傾向にあります。中小企業にとっても、M＆Aは以前にも増して身近なものになっています。これまで事業の発展に貢献してきた従業員の生活やモチベーション維持のため、さらには新企業での有効な人材活用や人材流出防止のためにも、被買収企業の経営者は事業売却の前に明確な規定の作成と従業員への説明責任を果たす必要があるでしょう。（提供：企業オーナーonline）
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