クライアントのプロジェクト全体の再定義から

――では、日本のエンジニアの生産性を上げるためには、どうすればいいのでしょうか？

【船木】当社にはITソリューション事業とSES事業という2つの事業領域があって、SES事業では下請けもしているのですが、ITソリューション事業ではクライアントとの直接の仕事しかしていません。業界構造をすぐに変えることはできないので、私たちはITソリューション事業で、2年ほど前から、エンジニアの働き方や提供する価値を変えることで、生産性を上げる取組みをしてきました。

――具体的には？

【船木】クライアントから発注された製造工程をそのまま請け負うのではなく、クライアントと一緒にプロジェクト全体を再定義しています。

クライアントとシステム開発会社との間では、QCD（品質・費用・納期）のすべての面で、利害の対立が必ず起きるんです。クライアントは、できるだけ多くの機能を詰め込みたいし、工期は短くしたいし、セキュリティなどの非機能要件も求める。けれども、システム開発会社が予算の中でできることには限りがありますし、工期も十分な期間が必要です。

そこで、そもそもプロジェクトの目的は何かをクライアントと確認し、これまでに当社が手がけてきた多種多様な無数のプロジェクトから得た知見をもとに、何をどのように進めるのが、そのプロジェクトにとって最適なのかというところから考え直しています。

――製造工程以外の仕事も請け負うことで受注金額を上げるとともに、プロジェクト全体を効率化してムダな作業を減らすことで、生産性を上げるということですね。

【船木】クライアント自身がよくわかっていなくて、本当は開発しなくてもいいシステムを発注しているケースもかなりあるんです。詳細が固まっていないまま発注することもよくあります。システムの専門家と、そうでない人とでは、認識のギャップが大きいんですね。それなのに製造工程だけを請け負うと、エンジニアの労働時間が長くなり、いわゆる「デスマーチ」が起こってしまいます。

目的のために本当に必要なことは何かをきちんと説明すると、ほとんどのクライアントは納得してくれます。他社に作業を発注したプロジェクトをマネジメントする知見が自分たちにないので、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）のような形で間に入ってほしいという依頼を受け、そこから開発も引き継いだ案件もあります。