ブームにもなった「アドラー心理学」は、部下育成にも応用できる。その方法は、常識的な部下指導法とは真逆だが、自ら動く、自立・自律した部下を育てるものだという。アドラー派の心理カウンセラーでもある組織人事コンサルタントの小倉広氏に話を聞いた。（取材・構成：長谷川 敦）
※本稿は、雑誌『THE21』2020年11月号より一部抜粋・編集したものです。
大多数が勘違いしている自律する部下の育て方
アドラー心理学の創始者であるアルフレッド・アドラーは、19世紀末から20世紀前半にかけて活躍した心理学者です。同時代を生きたフロイトやユングとともに「深層心理学3巨頭」と呼ばれ、それぞれが共同研究を行なった時期もありました。
フロイトやユングの関心が精神疾患を抱えている人の治療であったのに対して、アドラーの関心は予防としての子育てや子供の教育へと向かいました。その考え方や方法論は、職場における部下育成にも十分に活用できると私は考えています。
アドラー心理学が目指していることの一つに、「困難に直面したとき、勇気を持って困難を克服できる人を育てること」があります。ビジネスの現場は困難の連続ですから、皆さんも自分の部下をそんなふうに育てることができたなら理想的だとは思いませんか。
では、どうすればそうした部下を育てることができるのでしょうか。
アドラー心理学の理論に基づいた部下育成の要諦をひと言で言うなら、「褒めない」「叱らない」「教えない」教育を徹底することです。
皆さんは、普段、部下を褒めたり、叱ったり、教えたりしながら育てようとしていると思いますが、実はまったくの逆効果なのです。
なぜ、部下を褒めてはいけないのか？
アドラー心理学では、相手を「褒める」のではなく「勇気づける」ことを重視します。
ここで言う勇気とは、困難を克服するためのエネルギーのことです。私たちが困難に遭遇したときに、誰かに責任を押しつけるなどして、正面から問題に向き合おうとしないのは、エネルギーが欠如しているからだとアドラー心理学では考えます。
「褒める」というのは、例えば部下が目標を達成したとき、「よくやった、偉いぞ」とか「すごいじゃないか。たいしたもんだ」と言うことです。一方、「諦めずに最後まで頑張ったね。私も嬉しいよ」「チームを引っ張ってくれてありがとう」といった声かけは、「勇気づけ」になります。
「褒める」とは、相手が自分の期待を成し遂げたときに、結果を評価し、相手を操作する行為と言えます。部下が目標を達成できなかったときには、上司は部下を褒めません。
「勇気づける」では、結果ではなくプロセスに目を向けます。ですから、たとえ部下が結果を残せなかったときでも、「今回は残念だったけど、最後まで諦めずに頑張っていたよね」というように、勇気づけることは十分に可能です。
アドラー心理学が「褒めてはいけない」と考えるのは、褒めることで部下を動かそうとすると、部下は常に上司の評価を気にし、褒められるために行動するようになるからです。褒められないことについては、そこに解決すべき課題があったとしても、取り組もうとしません。
日頃から上司に勇気づけられている部下は、「私は物事を成し遂げるために、最後まで頑張ることができる」といった自己有能感や、「私は自分のことは自分で決めることができている」という自己決定感が育まれます。
すると、上司に評価されるかどうかではなく、自己決定した目標に対して、自分の意思で自らエンジンをかけて行動することができるようになります。
その結果、困難を克服し、チームの仲間や顧客に貢献できたら、それがまた大きな喜びとなり、困難に立ち向かうためのエネルギーである勇気がさらに充足されていくのです。
