インダストリー4.0が本格的に始動してから、2023年で10年。この間、 日本のものづくりの現場はどう変わり、また変わらなかったのか。日本の製造業が本来の力を発揮していくために、乗り越えていく壁は何なのか。「製造業DXスペシャリストが聞く」は、コアコンセプト・テクノロジー 取締役CTO兼マーケティング本部長の田口紀成氏が、製造業および関連業界のリーダーを迎える対談企画。第1回目は、ベッコフオートメーション（日本法人）の代表取締役社長 川野俊充氏をお招きし、現時点の日本の取り組みを概観しながら、今後の展望について語り合った。インダストリー4.0を提唱したドイツに本拠地を構える企業の日本法人代表として精力的に活動し、「エバンジェリスト」としても知られる川野氏は、10年間の歩みをどう見ているのか。
＜対談者紹介＞
1998年、東京大学理学部物理学科を卒業後、日本ヒューレットパッカード社に入社。2003年にはカリフォルニア大学バークレー校ハース経営大学院経営学修士（MBA）を取得。日本ナショナルインスツルメンツ社を経て、2011年からベッコフオートメーションの日本法人の代表取締役社長に就任。
2002年、明治大学大学院 理工学研究科修了後、株式会社インクス入社。2009年にコアコンセプト・テクノロジーの設立メンバーとして参画し、3D CAD/CAM/CAEシステム開発、IoT/AIプラットフォーム「Orizuru」の企画・開発などDXに関する幅広い開発業務を牽引。2015年に取締役CTOに就任後は、ものづくり系ITエンジニアとして先端システムの企画／開発に従事しながら、データでマーケティング＆営業活動する組織／環境構築を推進。（所属及びプロフィールは2023年4月現在のものです）
目次
「空気のような」インダストリー4.0、その二つの意味
――インダストリー4.0について導入に向けた提言書がドイツで発表され、「プラットフォームインダストリー4.0」が設立されたのが2013年4月。ちょうど10年が経過しました。
田口 川野さんはこれまで、インダストリー4.0について講演するなど、たくさん活動されていらっしゃいます。10年経ってみて今、どのように進み具合を見ていらっしゃいますか。
川野 バズワードとしての役割は終えましたね。単語そのものが注目されることは、もはやなくなりました。インダストリー4.0の重要なコンセプトのひとつである標準化については、より範囲の広いスマート化やデジタル化など、誰もが当たり前にやるべきことだという認識になってきています。標準化作業は、こうした共通認識のもとで国際標準化機関などが進めており、あえて取り上げられるステージではなくなっていますね。空気のようになっていると言えるかもしれません。
田口 そうですね。たとえば私がお客様の工場に訪問して感じることとしては、実際に変わっているのかな？ということも、多分にあるのですが。これも、別の意味で空気のようになっていると言えるのでは。
川野 実際にどれくらい実践されているかは様々です。ある意味、二極化してしまっているのが実態といえます。
田口 私も同じ印象です。
川野 たとえば、大企業がインダストリー4.0のコンセプトに沿ったスマートファクトリを新設するような場合は、事例としてあまり外に出てきません。たとえば、ドイツの自動車メーカーが新しい工場を中国に建てる場合は、すべて最新鋭にしてつながる機械で、データをすべて取れてリモートでも対応できるというように、ありとあらゆる最新のテクノロジーが投入されています。
理想的なスマート生産システムが最初から入っているので、もはや手を加える必要もないし、あとは稼働させるだけということになります。理想を現実化する段階なので、あまり注目されたくないという面もあります。
もし何らかの動きがあるとすれば、導入する設備はこれこれの規格に準拠してくださいねとか、自社のサプライヤー向けに仕様として指示するくらいで、公にアナウンスする訳ではありませんから。設備メーカーさんは粛々とそれに対応しないと買ってもらえないので、「ちゃんと対応します」みたいな感じですね。
田口 それはありますね。印象的な出来事としては、umati（ユマーティ）にとにかく対応しないと、ヨーロッパで機械を買ってもらえないのだと、大急ぎで対応しないといけないということが何年か前にあったのでよく覚えています。そうでなければ、ハノーバーメッセで商品を展示できないということで、日本の機械メーカーさんが大慌てで実装していました。私たちはベンダーとしてご支援はしましたが、実際にはどうなのでしょうね。
川野 標準化の動きも、二極化してしまっていますね。umatiは、「Universal Machine Technology Interface」の略で、工作機械の共通のインターフェース規格のことですが、実は2020年4月に略語を変えないまま、「Universal Machine Tool Interface」から、「Universal Machine Technology Interface」に標準化の対象が拡張されています。略語はそのままですが、これ「以前」と「以後」のumatiは違うのですね。
世界で進む標準化に対応できる、柔軟な制度とは
――二極化とは、標準化における二極化と、新しくスマート化している仕組みを取り入れている生産現場とそうでないところの二極化とが、それぞれあるということですね。標準化自体が複雑になっていることが原因なのですか。
川野 そうですね。端的に言うと、理想的な世界というのはきれいにモデル化することなので、欧州の人が得意なところです。新設の最先端の生産現場では、うまく取り入れていますね。でも、本当に難しいのは既設の設備をレトロフィットさせて、新しい標準に対応させることです。日本の製造現場ではそれを頑張って進めているところもあれば、お手上げになっているか、そもそも興味がないという現場もあります。
田口 法律など関連する制度も絡みますね。機械を日本で購入した場合は償却期間が長いのです。つまり償却期間を終えるまでは、どうしても使わないといけないという事情があるために、新しい機械を買えば問題が解決する部分が一定数あるのですが、それがしづらいのです。国によっては、最新の機械でも3年で償却するところもあります。そうなると戦えないですよね。
川野 その一方で、日本の小さな生産現場は、償却期間20年が終わってからがようやく儲かる、みたいな話になるわけです。そこからどれだけ延命させるのかというのが、一つの目安になっている面もありますよね。
インダストリー4.0の文脈で言いますと、スマートファクトリー化のなかでスマートコントラクトやリアルタイムモニタリングなどをきちんと行うことで、機械がどれだけの付加価値を生み出しているのかを、ワーク単位できちんと算出しようという考え方があります。現実的にはまだアイデアの段階ですが。
どれだけの価値の材料を投入して、電気の使用量はどれくらいで、また機械をどの程度消耗させて生産しているから、個別にコストも原価もわかる。そうすることで、「機械が何年で償却されるか」ではなくて、「加工品個別の直接原価がいくらなのか」をきちんとモニタリングできれば、それに合わせた課税をしていけばいいのではないかという考え方です。
つまりポイントは、「本当に機械を使い切ったのかどうか」というよりも、「機械をどれくらい使っているのか」。ここに着目して柔軟に対応することで、実態に沿った税制を制定することができるでしょうという議論が、ドイツではあったほどです。柔軟な発想に基づく欧米の考え方と、いや20年経ってからが勝負だ、という日本の現場と。象徴的な対比だと感じました。
標準化か、カスタマイズかの分かれ道
田口 欧米の工場に行くと、インダストリー4.0は十分に認知されているので、確かに空気のようなものになっていますね。システムを新しくするときはこういう感じだよね、という形で進むのですが、日本では違うようですね。
川野 「インダストリー4.0対応の機械を売ってください」という議論は今はもう、ありません。新しい機械を買うときにはおそらく、すでに標準装備されているとか、オプションのライセンスを入れるといろんな標準のインターフェースがアクティベートされるようになってきました。
インドや中国のように、新しい機械が購入されることが頻繁にある新興国でも同様です。中国はすぐに機械を捨てて、別の製品を買ってしまいますので早いです。そして、古い方は中古市場に出回ります。部品供給難の時には中古市場から部品を調達する企業もあるほどです。
田口 中古市場はすごいですよね。マーケットごとの特性はあるにせよ、インダストリー4.0についての日本での解釈と、欧米・新興国で見聞きすることとは、全く違いますね。「現在地」について、とくに二極化の観点で言えば、エリアやお国柄に加えて、お金を持っているかどうかももちろん関係します。標準化する機会を提供できるか否か、というのもありますね。
したがって、すべてが恵まれている企業では標準化がうまく行っているようには見えるのですが、それはある意味、チャンピオンデータのような形で表現されていると考えられます。しかし一方で、同じ機械を入れても、標準化できていない部分もありそうなんです。だって、日本にも同じ機械が入っているのです。けれども、つながっていない現場もあるのは標準化に対する意識にも差があるのかもしれません。
川野 あとは、機械をつないだときに、価値を引き出すことができるノウハウとインフラの存在も関係しますね。インフラといっても位置付けとしては上流のMESやERPだったり、それがクラウドに乗ることも珍しくなくなってしまいました。欧米、特にアメリカは、クラウドにすべてを上げることに抵抗感が少ないので、つなげば「上」で活用できるツールが揃っています。日本企業には、大手さんも含め、オンプレミスで独自仕様のものが多い印象です。専用システムで動いているところは、新しいデータをもらったときに、どうやって活用するか新たに作り込む必要があります。
したがって、クラウドシステムのように、待っていると自動的にアップデートされ、現場からのセンサーデータを活用できるような機能が気づくとに追加されるといったことがありません。こうした仕組みを作り込んでいくことを考えると、ある意味、全てが二度手間になってしまうので、コストメリットが見えづらいですね。
田口 実際は同じ機械を買っているのですからできるのですよね。川野さんのおっしゃる通り、本来はできるのにやろうとしないのはコストメリットの問題でしょうね。どう売上に効いて、どう利益につながるのかというところまでを見通して、機械を扱う必要がありますね。
川野 業界ごとの地政学的な力関係やバランスによって、標準化というのがトントンと進んでしまうところもあれば、非常に険しい抵抗を感じながら進めなければいけないというところと、大きく分かれてしまっていると思います。
そのような状況なので標準化にもはやこれ以上、エネルギーを費やしてもしようがないという分野が出てきているのも実情です。全体を仮想化してインターフェースだけクラウドとつなげていきましょうとか、コンパニオン仕様がなくても必要なデータだけ作り込んでやり取りできるようにしましょうとか。一品もののシステムが増えることになってしまうのですが、本当にIoTを必要としている現場の現状は、様々です。
日本のインダストリー4.0が進む道
田口 日本はこれからもっと人が減ります。働き方改革のもと、労働時間を容易に使えなくなるわけです。そういう中でどうしたら今までと同じパフォーマンスのモノを作れるかというと、結局は人がそこにできるだけ介在しないサプライチェーンを作っていくしかない。
そうなると、インターフェースが統一されているといったことが前提にないと、自動で動かすとか、ロボットがそこにつながって何かをする、といったことができませんよね。だからインダストリー4.0でつながる世界を目指したいのだけれども、目指すために必要な条件は満たされているのですけれども、なかなかそこに踏み込みきれない日本企業、という感じは現状としてはありますね。
川野 一般化するのは難しいかもしれませんけれど、標準化することで人手不足をこうして解消しているのだ、という点で印象に残っているケースがあります。ドイツの企業です。移民を受け入れている地域では、現場で働いている作業員の皆さんはドイツ語が全然分からないことも多いのです。でも個人のIDカードをかざすと母国語で指示内容が出てきて、トレーニングがそれほどできていなくても、すぐに作業ができるようになっていました。
今ではAIを使うと翻訳をオンデマンドでできるようになりましたが、当時はまだそういう感じではありませんでした。最高のパフォーマンスで作業ができるとは言い切れないのですが、8割の稼働率をちゃんと維持することができるという意味では、すごいなと思いました。
田口 実際に機械やモノの作り方をみていると、ヨーロッパは標準化するのが前提で作られていると感じます。これに対して日本は割と、欲しいモノをぴっちり擦り合わせて作っていくという感じです。そうするとマニュアルにするのが難しく育成期間を要するので、成果を出すまでに時間がかかるようになるのでしょうね。
川野 まさにそうです。差別化をしたいという気持ちと、標準化をしてコストを合理化したいという、このどちらを選ぶかということだと思います。難しい話だとは思います。差別化をすれば付加価値を上げて高く売れる、だから差別化すべきだ…その通りなのですけれども。
一方、標準化をしてコストを合理化すればコストが結局下がるので、ROI（投下資本利益率）でいうと分母を大きくするのか、分子を小さくするのかという違いかと思います。どちらの場合でもROIを高めることができるのですが、目指す方向は国や文化、また同じ国であっても業界によって如実に違ってきますね。
もちろん、ドイツだったら合理的で、日本だったらカスタマイズ…などと一概には言えません。ただし日本は、どちらかというと押し並べて自分仕様という特別感が重視されることが多いですね。これを標準の組み合わせで実現できる領域もあるとは思うのですが。
田口 システムも同様ですね。このようなユーザーだから、こういう感じの画面になっていないといけないとか、弊社はこういう業務プロセスだからこうでないといけない、といった要望を受けて、標準のものを全く違うシステムとして生まれ変わらせて、提供される。我々のようなSIの仕事が成立しているのは、こうしたニーズがあるという面も事実なのですが。
川野 要は業務にシステムを合わせるのか、システムに業務の方を変えて合わせるのか、ですね。日米で対照的だと思います。
田口 日本の製造業の場合は、現場の人がモノを作っているという意識がとても強いのです。現場の人が動くから、満足して作ると決めてやってくれるからこそ、モノを作れるのだと。
――職人気質といった点では、日本とドイツでは共通点があるのでは？
川野 日独という違いだけで分けるのは難しいですが、助成金の出し方で上手いなと感じる面はあります。たとえば自動化のためにこのシステムを入れると今、行っている手作業にかけている時間が空くので、浮いた時間で自動化が難しく付加価値の高い、要は単価が高い仕事をできるようにしましょうという流れに導くような助成金がドイツにはあります。
なんと、自動化に必要な設備や機械を買うための助成金を日本の文科省に相当するドイツの教育省が出す場合があるのです。助成金を使って機械を購入し、その機械を使える人が何人増えるとか、機械を使うことによって派生する人材に対してどれだけトレーニングを行ったのかという実績を示して、それに対して助成金が支出されるのですね。つまり出口が、教育や人材育成なんです。機械を買うのに助成金を使えるけれど、最後はどれだけ人材を育成したかということに対して助成するのです。これは上手いやり方だなと思いました。
日本のモノづくり業界は、起業家が輝ける「更地」
――日本ではこうした助成金や補助金は経産省ですから、なかなか思い至りませんね。
川野 でも、日本の中小のメーカーさんでも現場と経営が一体となって、すごい勢いでトランスフォーメーションしている企業もありますよ。日本は現場が強いからそれで良し、みたいなお話になりがちですが、中にはDXを強く意識している素晴らしい企業もたくさんあるのです。
――双方に対話があって、教育もあるということですね。
川野 日本はもともとオーナー企業で中小企業が多く、経営者が現場に出ているので、現場と経営者が一体のところが多いですから。こういう方々が成功して、さらに大きく成長できるという機会をきちんと掴んでいただくことが、産業活性化のために非常に重要だと思います。
それから、スタートアップやベンチャーの状況も10年前と大きく変わっています。うらやましいほどですね。
田口 今から始まる企業はファイナンスの手段が豊富なのでチャンスが多いですよね。インダストリー4.0などを標榜してモノを作る場合のファイナンスは、ちゃんと付きますね。
川野 当社のお客様にもスタートアップの企業さんは多いです。今までのしがらみがない分、「更地」なので、そのときに一番適切な技術や製品をを選べます。
田口 ここのメーカーさんには助けてもらったから…というしがらみ無しで、いいモノを純粋に選べるのですよね。日本は、これから新しくやる人にはやりやすい国だと思いますよ。
川野 今、まさに生まれ変わろうとしているところですし、そういう意味では若い人たちを特に応援したいです。ハードテックベンチャーやものづくりベンチャー、食品やロボット系も最近多いですね。
インダストリー4.0と同様に、既設の設備をどうやってレトロフィットさせるか、今までのしがらみも含めて新しい姿にどうやってトランスフォームしていくのかは、場所や業界によらず大きな共通課題です。
だからこそ、更地で新しいことをやる人たちがキラキラできるように。彼らを応援したいし、大成功してほしい。そうすれば、「じゃあうちも！」というように、皆が思ってくれる流れになります。そこで相転移があると、日本も元気で満ちあふれるようになるかもしれません。そこを少しでも後押しできればなと、サプライヤーの立場としては思っています。
田口 今日は多くの気付きと示唆のあるお話をありがとうございました。
【関連リンク】
ベッコフオートメーション株式会社（日本法人） https://www.beckhoff.com/ja-jp/
株式会社コアコンセプト・テクノロジー https://www.cct-inc.co.jp/
（提供：Koto Online）
