誰しも一度や二度は「仕事探しはIndeed」というキャッチコピーを目にしたり、耳にしたりしたことがあるのではないか？Indeedは世界最大のユーザー数を誇る求人検索エンジンで、各求人サイトや新聞などのメディア、各種団体、企業の採用ウェブページなどを網羅して情報を収集し、希望の条件を満たした案件を抽出する仕組みになっている。
Indeedは米国で創業した企業だが、2012年にリクルートホールディングス（HD）が買収し、日本でも一気に勢力を拡大してきた。その費用は約10億ドル（約1,130億円）に上ったとも報じられているが、リクルートHDはそれだけにとどまらず、続々と海外企業をM&Aで傘下に収めながらグローバル企業へと躍進を遂げている。
同社はどういった思想に基づき、M&Aを駆使した戦略で飛躍を遂げてきたのだろうか？ その足跡を振り返りながら、成功の要因などを探ってみたい。
そもそも「リクルート」とはどのような会社なのか？
リクルートHDの前身であるリクルートとは、故・江副浩正（えぞえ ひろまさ）氏が、東京大学在学中に東京大学新聞の広告営業で培った経験をもとに創業した会社だ。故・江副氏は学生起業家の先駆者的な存在で、1961年に創刊した就職情報誌は団塊の世代が社会へと巣立っていく時期とも重なって急成長を遂げた。
そして、不動産情報、旅行情報、転職情報、アルバイト求人、中古車情報などにも事業を拡大。ただ、こうした新進経営のベンチャーを疎むのが当時の財界における風潮で、その打破のために打った手が自らの首を絞める恰好となった。
それが、後にリクルート事件と呼ばれる大スキャンダルの発覚である。住宅開発を手掛けていた子会社・リクルートコスモス（現コスモスイニシア）の未公開株を政官財における有力者に譲渡し、IPO（株式新規公開・当時は店頭公開の呼称）を機に大きな値上がり益を得させていたのだ。
1988年に川崎市助役への同社株譲渡が発覚したのを発端に、次々と贈収賄の実態が明らかになり、故・江副氏はもとより、政官財の大物が国会で証人喚問を受けた。1989年6月には竹下登総理（当時）が辞職に追い込まれ、故・江副氏を含む贈賄側4人、収賄側8人が起訴され、いずれも有罪判決が下されている。
リクルートの再躍進は、国内人材派遣の分野から始動
リクルート事件でイメージが著しく毀損したのに加えて、1989年をピークにバブル経済が崩壊し、同社にとって1990年代は苦難の時代となった。それまでノンバンクや不動産の分野を積極的に開拓してきたことが災いし、一時は有利子負債が1兆4,000億円まで膨張してしまったのだ。
だが、故・江副氏はその逆境下でもインターネットを活用したビジネスをいち早く試行。一方で1993年には結婚情報誌の「ゼクシィ」を創刊するなど、創業当初からの開拓精神は脈々と受け継がれていた。
2000年代を迎えて経営再建による負債返済が進み、リクルートは大攻勢に転じる。2007年末には、国内人材派遣業界で最大手だったスタッフサービス・ホールディングスの買収に踏み切った。
それまでリクルートは国内人材派遣業界では5位に甘んじてきたが、M&Aによって一気に頂点に立ったのだ。株式取得費用は約1,700億円にも上ったと推定され「高すぎる買い物だった」と揶揄する声も聞かれたが、1999年に派遣対象業務が原則として自由化され、2003年には派遣期間の延長や製造業への派遣解禁といった法改正も実施されており、こうした追い風に乗ってリクルートの大勝負は功を奏した。
2010年以降、海外におけるM&A戦略を明確化
国内で事業基盤の強化を推進した後、2010年以降のリクルートは海外へと視野を広げていく。同年にはCSI、2011年にはStaffmark Holdingsと、米国の派遣会社を次々と買収し、2012年には米欧で事業を展開するAdvantage Resourcingに続き、先述したようにIndeedという超大物まで獲得した。
ちなみに、2012年10月には持ち株会社化を実施し、リクルートHDへと商号変更。2014年10月には、東証一部市場への再上場も果たしている。
2016年にも欧州の大手派遣会社・USG Peopleを買収し、海外における人材派遣ビジネスでも勢力を拡大。また、ドイツのQuandooや英国のHotspringなどといったように、メディア事業においてもM&Aを駆使して海外進出を進めていった。
これらの戦略も結実し、2012年3月期に8066億円だった売上高は2018年3月期に約2.7倍の2兆1733億円まで増加。資金調達力が強化されたこともさることながら、海外売上高比率の変化を踏まえても、Indeedをはじめとする海外M&Aが大いにけん引したのは明らかである。
ただし、リクルートHDはM&Aによって、単に「時間をお金で買う」という規模拡大を図っただけではない。傘下に収めた海外の企業に、同社が長年にわたって培ってきた経営ノウハウを移植していったことが大きなカギを握っていたのだ。
M&Aを成功に導いたのはリクルート独自の「ユニット経営」
では、リクルートHDがM&Aで取得した海外企業にどのような経営ノウハウを注入していったのか？それは、同社独自の「ユニット経営（現場に委ねるマネジメント）」だ。
「ユニット経営」とは、人材派遣事業における“壁”に直面した結果として、確立されていったもののようだ。なかなかサービスの差別化が難しい上、人材が商材であるだけにコスト削減にも限界が生じ、典型的な労働集約型のビジネスであったことから、おのずと個々の率先的な努力（生産性の向上）が求められていたのだ。
そこで、同社は社内を小さなユニット（組織）に細分化。ユニット単位でPL（損益計算書）を作成して損益を管理させるとともに、それぞれが自律的な経営を進められるように権限と責任の移譲を行った。
「ユニット経営」において、トップは「EBITDAマージン（設備投資の影響を排除した収益性）の向上」という単純明快な目標を掲げるという。そして、各ユニットのリーダーは自分が率いる組織のEBITDAマージンを改善させることに注力する。
こうして個々の従業員に対し、経営に関する当事者意識を高めさせ、生産性の向上を導き出していったのだ。リクルートHDはM&Aで獲得した海外企業にもこの「ユニット経営」浸透させ、買収以前よりも企業価値を高めることに成功した。
なぜ、Indeedの買収でリクルートは一気に攻めたのか？
リクルートHDが確立してきた独自のマネジメントとして、「ユニット経営」ともに挙げられるのが「2段階アプローチ」だ。一言で表現すれば「用意周到に事を運ぶ」というもので、海外企業のM&Aもこれに沿って2つのフェーズで進めていった。
フェーズ1では、少額出資やマイノリティ出資などを通じて国内で培ってきた経営や事業のノウハウを海外企業においても活用できるか否かを検証。手応えを感じれば、増資や完全子会社化などを実施するフェーズ2へと移行するというものだ。
基本的にはこのような慎重なスタンスに徹するのがリクルートHD流なのだが、冒頭で触れたIndeedは明らかに例外的だと言えよう。「2段階アプローチ」を用いることなく、一気に取得へと動いたのだ。
当時、同社は「2020年まで人材領域でグローバルNo.1になる」という長期ビジョンを掲げていた。おそらく、Indeedの買収はその達成にダイレクトに結びつくと確信したからであろう。
求人検索エンジンは人材領域のビジネスをテクノロジーで革新するHR Techであり、その成長性の高さを見据えれば、一気呵成に獲得を進めるのが正解だとの結論に立ったのではないだろうか？現にリクルートHDは自らのノウハウをIndeedに移植し、雇用決定者数を大幅に拡大させることに成功した。
なお、リクルートHDは海外企業に対するM&Aを検討する際に、厳格な投資基準を定めている。具体的には、IRR（内部収益率）が最低でも10％を超える水準であることを大前提とし、それを満たしている企業にターゲットを絞るという。
リクルートはM&Aで緻密かつ慎重に勢力を拡大
リクルートHDがこれまで実施してきたM&Aについて、時系列的にその事実だけを列挙すれば、「過激に攻め続けてきた企業」という単純な理解にしか及ばないかもしれない。だが、現実には「ユニット経営」の浸透や「2段階アプローチ」による獲得といったように、極めて緻密かつ慎重に勢力拡大を図ってきたことは先述した通りだ。
その意味では、リクルートのように「買ってからどうするのか？」に関して明確なビジョンを掲げているM&A戦略が成功するのが至って当然とも言える。規模の大小を問わず、ぜひとも手本とすべきことだろう。
リクルートHDによれば、2016年から立ち上げたIndeed Hireが開拓を進めている領域である人材紹介およびエグゼクティブサーチ市場は、世界で540億米ドルもの規模に達するという。世界の人材派遣市場はさらに巨大で、売上から派遣スタッフへの給与支払などを控除した売上総利益が800億米ドル程度になるとのことだ。途方もない規模の市場でシェアを一気に伸ばしていく上で、M&Aが極めて有効なことは言うまでもない。（提供：THE OWNER）
文・大西洋平（ジャーナリスト）
