リモートワーク下で求められる「支援型マネジメント」の第２のポイントは、部下の「仕事の具体化」です。第１のポイントの期初面談による「責任の明確化」を踏まえ、部下の今期（半年間を想定）の具体的な仕事の目標を定め、リモート下であっても自律的に仕事に取り組める態勢を整えます。
私が開発した「任用面談シート」をもとに、上司が部下と面談を行いながら、部下の仕事の具体化を支援する手順とポイントを解説しましょう。
＊マネジメント改革を実現する「上司力」の詳細をさらに詳しく知りたい方は、拙著『本物の上司力〜「役割」に徹すればマネジメントはうまくいく 前川 孝雄』（大和出版、2020年10月発行）をご参照ください。
目次
部下の「今期のミッション」を定める
ミッションとは任せる業務です。まず、上司は部下との任用面談（任せる仕事を具体化し動機づけする面談）に先立ち、「任用面談シート」に事前記入を行います。部下と行った期初面談の結果を振り返りながら、その際に用いた「メンバー育成計画シート」（本コラム第2回に掲載）への事前記入内容で変更がないものはそのまま転記し、面談の結果修正を要する点は整理して記入します。シート記入例の黒字部分が該当します。
シート中段、「今期のミッション」（記入例の赤字と青字の欄）が、任用面談のメイン部分です。上司は部下への依頼事項として、赤字部分を以下の要領で検討し、記入します。
➤「優先順位順」の枠…今後6か月間に部下に取り組んでほしいミッション=より具体的な業務の項目を記入
➤「シェア」の枠…本人の仕事全体の中での、各ミッションの重みづけ（部下が力を割く割合）。合計100％で記入。
上司はここまで記入し、青字部分は空欄のまま残します。
このシートへの記入のポイントは、部下との期初面談の結果を十分に踏まえながら、次の任用面談で部下を前向きに動機づけできる内容に仕上げることです。部下本人の将来へのキャリア希望と上司の期待を土台に、本人の強みを活かし弱みを補強する視点を加味しながら、「任せたい役割・仕事」の領域で本人に当面力を発揮してもらうに相応しい業務として「今期のミッション」を書き込みます。
本人の「役割・仕事」を再確認し動機づける
以上の準備が整ったら、任用面談を実施します。面談では、シートを部下にも共有し、部下との対話を通して部下の「今期のミッション」を具体化します。以下シートの記入例に触れながら、手順とポイントを説明します。
面談では、まず上司がシートの記入内容を部下に説明します。期初面談での共有事項（黒字部分）は再確認部分ではありますが、先の面談での対話も振り返りながら、本人の胸に落ちるストーリーとしてしっかり伝えましょう。
記入例の田中一郎主任の場合は、本人がコンサルティング営業の職場風土づくりへの貢献を通して自らのキャリアを磨きたいと希望を表明しています。これに対し、上司は田中主任の法人営業の実績に加え、高いコミュニケーション力を評価していること。その強みを活かし、他部署との連携強化も図れるリーダーに成長してほしいこと。そこで、今回の主任昇進を機に、まず「営業グループの新規開拓リーダー」として、理想の職場づくりに向け率先垂範で力を発揮してほしいこと。その際、本人の課題である仕事の正確さや緻密さの向上を意識して取り組んでほしく、上司もOJTで支援すること、などを語ります。部下が、任された自分の役割・仕事の意義と概要を再確認でき、具体的なイメージをつかめることが大切です。
「今期のミッション」の意味と期待を示す
次に、上司が定めた「今期のミッション」の「優先順位」と「シェア」の欄（記入例の赤字部分）を説明します。
記入例の田中主任の当面の役割として最も大事なのは、既に実績のある法人営業で、「新規営業のトップランナー」としてさらに業績を上げ、チームのけん引役・ロールモデルになることです。そこで、本人の50％の力を期待します。
次いで、チーム全体のコンサル営業力の強化は本人の希望でもあり、チームリーダーである主任の本務です。そこで、これを如何に進めるか「営業力の底上げ」へのリーダーシップの発揮に期待し、シェア30％で取り組んでもらいます。
さらに、コロナ禍の影響で、「非対面型営業の仕組みづくり」は喫緊のチーム課題です。優れた営業力から新しいノウハウを生み出し、この課題をクリアしてほしいものです。
ミッションの説明に際しては、これまでの本人の行動や成果で評価している点や、今後期待する姿をできるだけ具体的に述べます。また、チームの課題点や今後めざしたい方向など、職場全体の課題感も伝えます。部下の仕事の工夫や進め方など細部に立ち入るのは避けつつも、上司が部下の各ミッションに込めた考え方や期待の理解に相互のズレが生じないよう、しっかり伝えましょう。
部下自身に期間目標を提案させ、承認する
以上の上司からのメッセージを踏まえ、シートの記入例の青字部分の意志目標は部下自身に立案させます。一度部下にシートを持ち帰らせ、よく練って記入させる方法と、面談で対話を続けながら一緒に記入していく方法があります。新入社員など自力での目標の具体化が難しい場合は、面談で一緒に立案するのが現実的です。
青字で記入された一番右の「意志目標」が、今期中に達成をめざす最終目標です。その左の「6か月」「3か月」「1か月」は、そこに至るプロセス設計とさらに細かく刻んだ各期間の到達目標です。それでは、部下の仕事の具体化支援のポイントを押さえましょう。
「“作業”を“仕事”に変える3ステップ」で支援する
まず上司が留意すべきは、あくまでも任せた仕事の主人公は部下自身と心得ることです。リモートワーク下で日々の上司の支援がなくても、部下が自律的に業務を遂行できることが重要です。したがって、部下自身が納得して仕事の目標を立案し上司に提案し、相談の上で承認を受ける形が望まれるのです。連載第1回でふれた「内発的動機づけ」です。
そこで、上司は部下自らが「“作業”を“仕事”に変える3ステップ」を踏めるように、伴走型の支援を行います。
第1ステップは、上司は部下に対し各ミッションの説明をしながら、質問や意見を促します。部下が自らの意志目標を効果的に具体化するための対話を深め、上司からミッションの目的やより具体的なイメージを十分に引き出させるのです。上司が一方的に説明しきるのではなく、あえて部下自身に考えさせ質問させることが大事です。部下の主体性を引き出し、成長を支援する対話を心がけましょう。
第2ステップでは、部下に各ミッションの目的を踏まえた意志目標を検討・工夫させます。大事なことは、部下が各ミッションの本来の目的に立ち返り、その実現に相応しい手段を創意工夫し、目標とプロセスを組み立て、必要に応じて自ら軌道修正できる姿勢を養うことです。仕事の一つひとつは単純作業に見えますが、常に大元の目的に紐づけて考えることで、より良い創意工夫や改善が生まれます。任用面談では、部下にこの点をよく説明して納得を得ておきましょう。
第3ステップでは、部下が意志目標を上司に提案し、アドバイスを受けながら承認を得ます。上司は部下の提案をできるだけ尊重しながら、目標の具体性や現実性、達成の段階分けや期間の取り方、実行上の課題など、過不足や無理がないかを見極めアドバイスを行い、必要な調整の上で承認します。
部下の成熟度に応じた支援に留意する
仕事の具体化の支援にあたって、上司は部下の成熟度に応じた対応を心がけることも大切です。中堅やベテラン層であれば、本人の提案をできるだけ尊重し、必要最小限のアドバイスに留めます。例え正論でも上司が過干渉になると、部下の自律意識を損ない士気を下げることになりかねず、逆効果です。
一方、新入社員などの場合は期間をさらに細かく１か月ずつに刻み、各月の目標は上司が提案して達成方法は本人に考えさせるなど、より踏み込んだきめ細かい支援が必要です。各月の目標も一気に難易度を高くせず、「小さな階段」を刻み最初は易しい仕事から始め、順に仕事量や範囲を増やすなど、段階的な成長を促す目標設定に配慮しましょう。
人を育て活かす「上司力」提唱の第一人者。(株)リクルートを経て、2008年に人材育成の専門家集団㈱FeelWorks創業。「日本の上司を元気にする」をビジョンに掲げ、「上司力研修」「50代からの働き方研修」「eラーニング・上司と部下が一緒に学ぶ、バワハラ予防講座」等で、400社以上を支援。2011年から青山学院大学兼任講師。2017年（株）働きがい創造研究所設立。情報経営イノベーション専門職大学客員教授、(一社)企業研究会 研究協力委員、ウーマンエンパワー賛同企業 審査員等も兼職。連載や講演活動も多数。著書は『50歳からの逆転キャリア戦略』(PHP研究所)、『「働きがいあふれる」チームのつくり方』（ベストセラーズ）、『コロナ氷河期』（扶桑社）等33冊。最新刊は『50歳からの幸せな独立戦略』（PHP研究所）及び『本物の「上司力」』（大和出版）
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