特集「令和IPO企業トップに聞く 〜経済激変時代における上場ストーリーと事業戦略」では、IPOで上場した各社のトップにインタビューを実施。コロナ禍という激動の時代に上場を果たした企業の、これまでの経緯や今後の戦略、課題を紹介する。
株式会社きずなホールディングスは、オーダーメイド型の家族葬をメインに葬祭業を展開する企業だ。本インタビューでは、代表取締役社長兼グループCEOである中道 康彰氏に同社の企業概要や日本経済の展望、今後の事業展開などについて、お話をうかがった。
（取材・執筆・構成＝山崎敦）
座右の銘は「背暗向明（はいあんこうみょう）」。これは弘法大師空海の言葉で、「暗いほうに背を向けて、明るいほうを向いて歩む」という意味。
公益性を高めるためには透明性の高い経営が求められる
―― きずなホールディングス様のカンパニープロフィールと、現在の事業内容についてお聞かせください。
きずなホールディングス代表取締役社長兼グループCEO・中道 康彰氏（以下、社名・氏名略）：「家族葬のファミーユ」「花駒」「備前屋」という、葬祭業を営む事業会社を3社経営している持株会社です。全国10道府県に、直営の家族葬ホールを123店舗展開しています。主な店舗は「家族葬のファミーユ」で最も多く、買収で合流した「花駒」「備前屋」については、買収後の新規店舗のほぼ全てを「家族葬のファミーユ」のブランド名で運営しています。（2023年2月末日時点）
創業は2000年7月で、宮崎に1号店となる「ファミーユ大塚」を出店しました。当社は家族葬を専門としていますが、実は家族葬をブランド化した葬祭ホールを打ち出したのは当社が初めてです。そのため、当社は「家族葬のパイオニア」とされており、日本における家族葬の起源は「ファミーユ大塚」ホールだと言えるでしょう。
その後、15年間で千葉や熊本、北海道などに進出しましたが、2015年にプライベートエクイティファンドの株式会社アドバンテッジパートナーズに事業譲渡し、全株式を売却するという大きな転換を迎えました。2016年に事業を継承する経営者として私が参画し、2017年からCEOを務めています。
上場は2020年3月です。私はリクルートというまったくの異業種から来ましたが、葬祭事業は各地域において非常に公共性の高い事業だと思っています。人間は誰でもいつかは亡くなり、どんな形であれ、その地域での葬儀で見送られて旅立っていきますので、葬儀ができる人が地域にいないと非常に困ります。そのため公共性が極めて高いと同時に公益性も求められている、と感じました。公益性が高いということは、経営が極めて透明でなければ信頼を得られません。透明性を実現する上で、株式を上場することはいくつかある選択肢の中でも有力候補でした。当時の当社はアドバンテッジパートナーズが100％株主でしたが、IPOについてその大株主と合意を得て、経営を任されてきました。
これは余談ですが、政府の統計（経済センサス）では、2016年時点で国内に約7,000の葬祭事業所があるとされています。方や葬祭事業専門で上場しているのは弊社を含めて7社ほどという、極めてプライベートカンパニー的な事業者の集合体であるのが葬祭業界の特徴なのです。それゆえ経営が不透明だといわれることも多いのが実態です。しかし私は、そういったイメージを払拭しなければ、飛躍的な成長や地域のサービス拡充は難しいと考え、早期に上場を決心しました。私がCEOに就任したのが2017年6月なので、そこから2年9ヵ月ほどで上場したことになります。
2016年に愛知、2018年に京都、2021年に岡山にM＆Aで進出しました。葬祭業は地域性も非常に強く、まったくのよそ者が新規で出店してもなかなか信頼を得られないため、新規エリアへの進出はリスクが非常に高いのです。しかし既にその地域に営業拠点をお持ちの会社と一緒にやっていくということであれば、そのリスクを回避できます。M＆Aという形で各地域に進出していることも、当社の特徴の一つかと思います。
真に顧客に寄り添う提案で「葬儀再生」を目指す
―― 創業から上場に至るまでさまざまな変化があったかと思いますが、事業の変遷についてお聞かせください。また事業と金融の観点で、上場後に大きく変化したことは何でしょうか。
中道：今では「家族葬」はすっかり市民権を得ましたが、私がきずなホールディングスに来る前の2016年時点の調査では、まだまだ一般葬が圧倒的な主流でした。葬祭業のマーケットはそれなりに大きいものの、保守的で変化のスピードが遅い。当時、家族葬は業界全体の3割程度で、大勢が参列する一般葬よりも当然単価は低いですから、売上に占める割合はもっと低かったのです。それでも創業者が先見性を持って積極的に事業を拡大し、私が経営参画した時点には、16年間で48店舗・売上高50億円にまで成長していました。
2017年頃から業界の潮目が変わり、家族葬の件数が増え始めました。さらにそれを顕著にしたのがコロナ禍です。もともと高齢化もあり、いずれ家族葬がメインになるのは必至と言われてはいたものの、他のサービスに比べて顧客が保守的な選択をしがちな葬祭業においては、変化のスピードは緩慢でした。しかしコロナ禍によって形成された「３密を避ける」という新たな社会的コンセンサスが、生活者がもともと持っていた「葬儀のあり方」への希望を表出させたのでしょう。家族葬の到来が一気にやってきた、という感じでした。現在は家族葬が約7割、一般葬が約3割と完全に逆転しています。
上場後の変化があったかと問われると、ちょうどコロナ禍が始まったタイミングでしたので、社会の変化という外部要因と当社自身の内部要因とを切り分けて分析することは難しいですが、確実に高成長モードに入ったということは断言できます。様々なサービス業同様に、葬祭業界においても、コロナ前からの出店計画はことごとく中止され、「今は耐えるべきだ」と判断された企業が多かったのですが、私は、葬祭業は地域社会のインフラであるべきで、現状のインフラは量的にも質的にも満足できるものではないと考え、完全に逆張りで出店を加速しています。
事業内容に関しては、特段の変更はありません。同業他社では関連事業という形で多角化を進めておられるところもありますが、当社は、今は成長の時と見て、基本的に本業の葬儀施行業に集中しています。
当社事業の歴史は、創業から2015年までと、私が経営に参画してからの第二創業期で大きく分かれます。当初は「家族葬」をパッケージ展開する戦略で成長してきましたが、第二創業期以降は、その家族葬の内容をより充実させたいという思いから、サービス内容そのものも変更し続けています。これが当社の独自戦略における最も大きい変化だったと振り返っています。
言うまでもなく葬祭業はサービス業に属しますが、サービス提供の方法は、他サービスと比較して、プロダクトアウト的な面がかなり強いと感じています。その１つの理由は、地域ごとにしきたりのような「型」が決まっているからでしょう。サービスを利用される一般の生活者のほとんどは葬儀の専門家ではありませんし、飲食や旅行など他のサービスと比して利用頻度も極めて低いことから、いざ利用する際、自らの経験値が乏しいこともあって、葬儀社の指南に沿ってサービスを受ける傾向が強いのです。そのためプロダクトアウトでも成り立ってしまうのが葬儀業のモデルなのですが、我々はそういった葬儀社目線の真逆を目指し、従業員一丸となって「生活者目線で全てを見直す」ことを心がけています。当社は「葬儀再生は、日本再生。」という企業理念を掲げていますが、再生する具体的な対象は「葬儀に使う時間」です。葬儀に使われる時間をご家族のものにしたいということです。
以前、一般葬が主流の時代に喪主を務めた方ならご経験されたことがあるかも知れませんが、広く一般に周知される葬儀では、次から次へと参列者が訪れ、喪主やその家族は、それこそ腰が曲がるくらいずっと頭を下げっぱなしで、挨拶に追われがちです。そうこうするうちに火葬場に移動するべき時間が来て、到着した火葬場でも指示に従うことになり、「気がついたら故人は荼毘に付され、骨壺の中に収まっていた」という結末に至る。そうした展開を後悔している方も、残念ながら多くいらっしゃるのではないでしょうか。このように家族との最後の時間を慌ただしく過ごすのではなく、家族が家族のために家族らしくお見送りするためには、相応の時間を確保する必要があり、確保した時間でお見送りをする方法は、その家族らしさに溢れるものであるべきだと思っています。それぞれの家族が唯一無二であることに照らせば、家族らしさの追求の先にオーダーメイドがあるのはとても自然なこと。そのため、2016年にオーダーメイド型の家族葬プランの提供を始めたのです。
最初は受注が少なく不安でしたが、今ではオーダーメイド型葬儀のオリジナルプランを年間2,300件ほど、全体の約2割をそれぞれの“オリジナルな家族葬”としてお引き受けしています。どのようにお見送りするかを細かくヒアリングし、ご家族と一から作っていくようなご葬儀では特に、その時間・空間の全てをご家族のものにしたい。隣の部屋で別の家族が別の葬儀を行っていて、例えばその音が聞こえてきたりすると、せっかくの「家族のための最後の時間」が台無しになってしまうのではないか。そうした思いから、当社は1日1組限定のホール運営にこだわっています。
葬祭場というと、普段葬儀を行っていない時は、無人で会館の電灯も消され、駐車場にもチェーンがかかっているなど、「クローズしている」印象があるかもしれませんが、当社では基本的に日中は専門のスタッフを配置し、生活者にとって経験値の少ない葬儀というイベントについて、少しでも不安を払拭できるよう、相談対応に励んでいます。コロナ禍で自宅訪問ができなくなった頃から、こうした「来館相談」を打ち出す同業他社も増えてきましたが、当社はそれよりもずっと前からこの活動に注力してきました。葬儀社というといわゆる会員営業のイメージも強いですが、当社は相談も会員システムも無料にし、葬儀相談の場面でも話をじっくり伺って、そのご家族に合ったお見送りを一緒に考える姿勢で臨んでいます。こういったオーダーメイドのお見送りを意識したタッチポイントの在り方も、同業他社との違いが表れている面だと思います。
金融面は、あまり変わっていません。当社は金融機関から資金を調達していますが、上場後も変わらず高い透明性を保っていますし、ガバナンスや事業計画についても非常に高い評価をいただいています。金融機関とのパートナーシップは、上場後ますます強くなったと感じています。年間出店数もどんどん増やし、今や20店舗の新規出店目標を掲げることができているのも、金融機関とのパートナーシップあってのことですね。
サービス業へのテクノロジー浸透が経済再生のカギ
―― 激動の時代に上場された立場から、日本経済が直面している課題と今後の日本経済の動向について、ご意見をお聞かせください。
中道：政府がコロナ禍への対応に莫大な資金を注いだことを鑑みれば、増税は止むを得ないのかも知れません。もしそうなると、生活者の日々の生活への負担は大きくなる。その中で経済を大いに活性化させることは、決して容易ではありません。2023年はあらゆる分野での値上げがさらに進むのではないでしょうか。特に食品の値上がりは生活へのインパクトが非常に大きく、悩ましい問題です。
このような状況下では、人々はどうしても悲観的になりがちですが、例えば直近100年を振り返っても景気は必ず循環しており、大きな落ち込みや停滞から立ち上がれなかったことは一度もありません。そうしたことからも、2023年のどこかから反転の兆しが見えるのではないかと期待しています。
サービス業に携わっていて常々思うのは、サービス業とテクノロジーは水と油というようなパラダイムから脱却するべきだということです。例えば、アメリカのミネソタ州ミネアポリスに本社を置く世界最大の家電販売店ベスト・バイは、家中にセンサーを設置してお年寄りの様子を見張り、状況によってスタッフを派遣するといったホームケアサービスを行っています。需要者の立場で見ればある一定の支持がありそうですよね。ところが供給者の立場で見れば、このようなサービスを人力でやる前提で考えると莫大なコストがかかることが容易に想像でき、かといってその分を価格に転嫁すれば顧客ターゲットが極めて狭くなるので「ビジネスとして成立しない」と考えがちです。その根底には「サービス業は現場が命だから実際に現場に人が行ってナンボ」のようなパラダイムがあるように思います。もちろん実際に現場に人が行かなければ解決しないこともたくさんあるでしょうが、本当に全てがそうか？単なる現状維持バイアスではないのか？そうしたクリティカルな視線で事業を見直し、テクノロジーを用いた業務刷新に果敢に挑むことは、もはや日本経済回復の必要条件なのではないかと考えています。
将来的には全都道府県に出店したいと考えているので、私自身も市場調査のためにさまざまな地方へ車で赴きますが、その時に感じるのは「実は日本は、かなり広い」ということです。東京にいると狭いと感じることも少なくありませんが、地方ではしばしば、広大な土地を目の当たりにします。ゆったりとした生活環境に恵まれた地方都市も、そこに暮らす人々も数多く存在していることを思い知らされます。しかし相対的に東京や大阪、名古屋のような大都市の方が、進学や仕事の選択肢が多く、ゆえに進路選択のタイミングで地方から大都市へと移る人が多いのも事実です。人口が集中すれば必然的に生活コストは上がり、その結果暮らし方の自由度にもある程度の制限が生まれてしまう、そんな悪循環が指摘されて久しいですよね。
よく「日本は資源の少ない国」と言われ、確かに相対的にはそうなのでしょうが、でもその限られた資源を十分に活かしきれているのかという点においては、まだまだ一考の余地が十分にあるのではないでしょうか。かれこれ40年以上指摘されている人口の大都市一極集中問題も、新しいテクノロジーの活用が解決の突破口を開くはずです。 私は京都府南部の出身で、就職したのはちょうどバブル終焉の頃でした。私もそうですが、同級生の多くが都市部で就職し、そのままそこに移り住み、新しい家庭を築いています。しかし地元への思いがなかったわけではありません。地元を離れることが先行していたのではなく、より能力を開発し活かしていくステージを求めた結果として、地元を離れたに過ぎないという人がほとんどなのではないでしょうか。我々の時代はそうした「二者択一」をせざるを得ませんでしたが、これだけテクノロジーが発達した今も同じであってはナンセンスです。地方の活性化、地方創生を阻む問題をDXで解決し、若い人たちが新しい成長機会ややりがいと、慣れ親しんだ生活環境との両方を手にできる世界へと、変えていかねばなりません。そして、それができる時代は、既に到来しているはずです。
―― 上場後さらに成長するための目標や、5年後、10年後にきずなホールディングス様が目指す姿についてお聞かせください。
中道：既に公表している中期経営計画では、2025年5月期末の店舗数を172店舗としていますが、まずその時点で200店舗がすぐ目の前に見えてくるだろうと思っています。2020年3月の上場時に、2030年には300店舗を達成したいと打ち出していました。その時には、年間の葬儀件数は3万件の水準に到達するでしょう。まずは目論見どおりの300店舗を目指します。
―― 現在の課題は、どういったものでしょうか。
中道：300店舗達成に向けての課題は、前述した「マーケットインのサービス提供」の基盤の一層の確立です。一般的な葬祭業のプロダクトアウト型のサービス提供ならば業務の定型化は比較的容易で、オペレーション型のサービスを回せる人材がいれば成り立ちますが、マーケットイン型、つまり当社が注力するオーダーメイド型の葬祭サービスを提供するのは、かなりクリエイティブな業務です。そうしたクリエイティブな人材を採用して育成することが必要不可欠です。既に現在、当社は年間2~3,000件程度のオーダーメイド型葬儀を提供できる人材が揃っていますが、これを例えば年間1万件以上に拡大するとなると、やはり今の延長線上では不足するでしょう。相当に考え抜かれた人材育成のプログラムが必要になるはずで、その確立が直近の課題です。
なお、今はサービス業に限らず全般的に人手不足が顕著ですが、当社は目の前の人材採用がネックで事業スピードを緩めなければならないという状況には陥っていません。大変ありがたいことに、家族葬専業としての差別性や、上場企業としての安定感が奏功し、同業他社からの応募も数多く獲得できています。そうした目先の話ではなく、「葬儀再生は、日本再生。」を高い次元で実現するためのクリエイティブな業務を遂行できる人材の育成、これをどう実現していくかに頭を巡らせています。もちろんこの業態の成長ドライバーは「店」と「人」で、その両輪あっての持続成長ですから、出店用地確保も継続的な重要テーマです。
―― 激変の時代に上場した企業は、投資家・富裕層から注目されます。投資家・富裕層の読者へメッセージをお願いします。
中道：通常の時期とは違うこのタイミングに敢えて上場したということは、私たちの相当な覚悟の表れであることを、ぜひお伝えしたいです。投資家の皆さんにとって、日々の株価変動が高い関心事であるのは当然ですが、経営計画やその背景にも着目していただければ幸いです。葬儀施行業を主たる事業とする以上、ジェットコースターのように躍動するような形ではなく、地域の方にサービスをしっかりとお届けし、それにご満足いただいて、再びのご利用の際に最優先で選ばれる、そのような着実かつ持続可能な成長を志すべきだと考えており、中長期的に渡って世の中の役に立ち続けることに集中していきたいという思いを強く持っています。地味だと感じる方もあるでしょうが、生活には不可欠、かつこれからの社会においてますます重要視される事業ですので、ぜひ皆様に応援していただきたいと思います。
