長らく世界を牽引してきた日本の製造業。一方で、DXの趨勢に対応するには、スキルセットやデータの活用不足、伝統的な組織構造など多くの課題があり、これらを克服するための戦略構築が急がれています。そうした中、三菱マテリアル株式会社では2020年4月より、全社デジタル戦略「MMDX（三菱マテリアル・デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション）」をスタート。2022年10月には第2フェーズの「MMDX2.0」に移行して、ものづくり領域におけるDX推進に取り組んでいます。
今回、同社CIOの板野則弘氏と株式会社コアコンセプト・テクノロジーCTOの田口紀成による対談が実現。「事業会社にあるべきIT部門と未来」をテーマに、主に製造業におけるDXに焦点を当てて議論が交わされました。
DX成功の鍵は“オーナーシップの移管”
板野：三菱マテリアルでは、4つの経営改革に取り組んでいます。グループ経営形態改革（CX）、人事制度・働き方の改革（HRX）、業務効率化、そしてDX戦略のMMDXです。当初のMMDXは事業系のテーマがメインとなっており、経営や事業の観点が強く出ていました。ですが、MMDX2.0では、より“ものづくり”を中心に据えたテーマに再編成しました。
田口： 板野さんは、2021年4月に三菱マテリアルへ参画されています。前職の三菱ケミカル時代のご経験も含めて、具体的にどのようにDXに関わってきたのかを教えていただけますか？
板野： 2022年10月にバージョンアップしたMMDX2.0には、私の意見やアイディアが多く反映されています。前職での経験も大いに生かしました。前職と今の仕事を比較することで「これは大事だな」と思う共通の気づきが見えてくるのですね。
一つは、プロジェクトのオーナーシップについてです。新しいプロジェクトを始める際、多くの企業が、はじめは専門家によるスペシャルチームを組んで推進していきます。しかし、いずれは事業部や現場といった各テーマの運用主体にプロジェクトのオーナーシップを移さなければなりません。DXを成功へと導くためには、運用段階まで見据えて計画を進める必要があります。
DXプロジェクト全般の特性として、初期フェーズでは多くのトライアルや失敗が許される場合が多い点が挙げられます。しかし、本格的な運用フェーズでの失敗は大きな損失を招く可能性が大きい。そのため、FS（フィージビリティ・スタディ）でしっかりと検証し、リスクを低減するプロセスが必要です。
このFSの段階において、オーナーシップの移管が重要になってくるのです。
現場活性化を促す「DXチャレンジ制度」
田口： 結局「自分たちがやるんだ」という意識をもって行動しないと成功にはつながりませんから、最終的に当事者意識に落とし込むことが必要ですよね。一方で、スペシャルチームができる前に、テーマオーナーが発意して進めるケースもあるのではないでしょうか。
板野： それが次に言いたかったポイントです。全社的な旗振りがあっても、それが各現場に浸透しているかが問題です。スペシャルチームだけ動いて、現場はなかなか巻き込まれない場合があるのです。そのようなケースでは、各現場自身が率先してスタートを切るケースもあります。
そのためには、サポート体制の整備が欠かせません。具体的には、四つの要素が考えられます。第一に、予算です。次に、専門家による支援。第三に、データ解析ツールなどの環境。最後に、スキルを身につけるための研修プログラムです。若手が多く参加するであろうDXプロジェクトでは、研修プログラムはとくに大切です。当社では実際に、これら四つの要素を「DXチャレンジ制度」と名付けてMMDX2.0に取り入れました。
田口： DX人材育成の観点でいうと、その研修プログラムは誰を対象としたものですか？ 自分から手を挙げる人たちのためなのか、それともプロジェクトを推進する専門家のためなのか。
板野： その両方です。プログラムの一つは役員も含めた全社員が対象で、それとは別に特化したスキルをもつ専門家を育成するためのプログラムがあります。加えて、専門家が新しい技術を身につけたいというケースもある。ですので、研修プログラムは3段階になっています。
田口： 人材育成は困難も多いと思います。研修や、人材育成そのものが目的になってしまう場合もありますよね。
板野： そうですね。研修を受けることは、リテラシー向上等、大切ですが、重要なのは「ただ受けただけでは生きたスキルは身につかない」ということです。つまり、研修と実践がセットになって初めて、本当のスキルが身につくわけです。研修を受けてもすぐに実践しないと忘れてしまいますからね。企業が実践の場を作ってあげられるかどうかがポイントなんです。
真の人材育成は10年先を見据えて行うべき
田口： そう考えると、実践するテーマが企業にどれだけあるのか、という問題も浮かび上がってきます。
板野： 確かに、実践できるテーマは限られるでしょう。ただ、私の経験上、技術のトレンドは大体10年ごとに変わるので、その中で一企業に何ができるかを考えれば、トレンドの流れに沿ったテーマが見えてくるはずです。しかし、その中でも本当に成果が出るテーマは限られる。
その点を考慮すると、今のDXだけを生業とする専門家育成に拘ることなく、多様なスキルを持った人材を育成することが重要です。これから10年先を見据えて、従業員一人ひとりが活躍し、社業に貢献する姿を想定しながらの人材戦略が求められています。
田口： まさに、ITやDX人材育成においては、その人たちのキャリアやゴール、そして会社の状況や技術トレンドを考慮しながら研修や育成を行う必要があると思います。
板野： それぞれの企業が持つ特性やニーズによって、育成される人材には偏りが出てくるでしょう。長期的な視点で、本当に通用するスキルや知識が必要とされます。
田口：これまでのお話から、MMDX2.0で、ものづくりを中心に据えた背景がわかってきました。製造業でDXを活用して生産性や品質を高めるには、現場の責任者がテーマオーナーになってDXプロジェクトを推進することが大切。専門家によるDX推進チームが主導権を握るフェーズもあるけれど、いずれは現場に戻さなければならない。そこで先ほどの研修プログラムを現場に適用して、一定のDXスキルを備えた担当の元で実際の運用まで持っていく必要があるということですね。
板野： その通りです。MMDX2.0では、自分から積極的に新しいことを始めたいという人を中心とした、より自発性を重視した取り組みになっています。そのボトムアップ活動の活性化の一つの答えが、DXチャレンジ制度なのです。
（続きは「事業会社にあるべきIT部門と未来：現場力を武器に三菱マテリアルが目指すデジタル変革のフロンティア 〜中編〜」にて）
＜対談者紹介＞
CIO システム戦略部長
1989年に三菱化成（現三菱ケミカル）に入社し、水島事業所で生産技術エンジニアとしてキャリアをスタート。プラント自動化や機器設計など多岐にわたるプロジェクトを担当。1996年からは3年間、米国サンフランシスコベイエリアでの駐在を経験。帰国後の2000年には、情報システム部でEビジネスによるIT活用推進に従事。その後9年間、情報システム部長として部門を牽引し、2017年より三菱ケミカルのDX推進プロジェクトリーダーも務める。2021年4月に三菱マテリアル株式会社へ転職し、CIO（最高情報責任者）に就任。
取締役CTO
2002年、明治大学大学院 理工学研究科修了後、株式会社インクス入社。製造業向けの3D CAD/CAMシステムの開発に従事。2009年、当社設立メンバーとして参画し、2012年、当社執行役員に就任。2014年より理化学研究所客員研究員を兼務し、有機ELデバイス製造システムの開発や、金属加工のIoT化研究に従事。2015年、当社取締役CTOに就任。
（提供：Koto Online）
