【パネルディスカッション】『人手不足への対応と課題』
・パネリスト
樋口美雄氏 慶應義塾大学商学部教授
大谷友樹氏 ヤマトホールディングス株式会社上席執行役員
白木三秀氏 早稲田大学政治経済学術院教授/トランスナショナルHRM研究所所長
松浦民恵 ニッセイ基礎研究所主任研究員
・コーディネーター
櫨(はじ)浩一 ニッセイ基礎研究所専務理事
前回はこちら：
【人手不足時代の企業経営】「人手不足への対応と課題」中編 人手不足時代における女性と高齢者
女性と高齢者の活用
櫨 ： 白木先生にもう一度お話を伺いたいところですが、最後の提言のところでまとめてお願いしたいと思います。
もう一つ大きなテーマである女性と高齢者の活躍ということでは、樋口先生の基調講演では「働き方改革」というお話がありました。先ほどの松浦主任研究員のミスマッチという話も含めて、この辺をどう考えるべきか。そもそも何がネックで、企業や政府はどういうことをしていったらいいのかについて、樋口先生から順番にご意見を伺いたいと思います。
樋口 ： やはり今までは、どちらかというと、人材の育成にしろ、処遇にしろ、仕事の与え方にしろ、終身雇用といいますか長期雇用を想定したいわゆる無限定正社員として、企業がすべてを指示、拘束してきたといった面があったかと思うのですが、それが重要だということを認めた上で、それだけではどうも企業の中ではやっていけなくなってきているということがあるかと思います。
例えば女性の話でもそういった問題はあり、再就職をどう促進するのかということもあります。あるいは高齢者についても、再雇用による雇用延長という方法だけでよいのか。社会の変化、あるいは企業の中の変化が非常に激しくなってきていて、日進月歩で個人も変わっていかなければいけない。
そういう状況の中で、私は今までのやり方は、高い経済成長があり、そして若い人が多かった時代に適したようなやり方であり、ここは変えていく必要があるだろうと思います。
そして、先ほどから出てきている人材の活用のところで、やはり個々人は違うのだ。それによって、今までのような、ある意味では画一的な管理を前提にしたやり方も限界が出てくる。
これは例えば、実は昨日も人事部の方々とお話ししたのですが、今抱えている問題で、やはり特定の仕事ができる人が欲しいと。例えば知財の問題を考えても、社内でそういった人を育成することができていないということで、時にはヘッドハンティングではないですが、そういった人たちにどこかから来てもらう。
ところが、来てもらった途端に、今までいる社員との処遇のバランスなどが問題になってきて、そこの人事の人は「わが社は給与が安いので、そういった人に来てもらっても、すぐにどこかに行ってしまう」と言っていましたが、結局、処遇を別にしなければいけない。今までのような給与体系では処遇できないということです。
そのために何をしているかというと、例えば顧問という肩書きを与えて、２倍も３倍もという形で別の給与を払う。
これはおかしな話で、仕事が違っている、能力が違っているとなると、バランスは重要かもしれないけれども、それなりの処遇をしていかなければいけない。
それだけジョブディスクリプションを明確にしていかないと、人材活用ができないようなことが起こってくる。しかし、知財の人も一度身に付けた知識などがいつまでも使えるかというと、そうではなくて、またブラッシュアップをしていかなければいけないということが起こってくる。
特にプロフェッショナル人材といわれているところにおいては少なくとも、個々人で違うことを前提に人事をやっていかなければいけない、こうした仕事が増えています。ここのところで海外の企業に負けているところが目につきます。
その違うということを前提に、仕事の仕方、処遇の在り方を考えていかないと、高齢者についても、女性の活躍についても、同じようなことが言えるのかなと。そうすると、必ず問題になってくるのが差の問題です。
違いは差と置き換えられることがあって、その差も認めていかなければいけないということが実際の問題として起こってくるのかと思います。
櫨 ： どうもありがとうございました。次に大谷様にお伺いしたいと思います。先ほど松浦主任研究員からホワイトカラーの管理職が高齢化したときの再就職が大きな課題だという話がありました。高齢の元管理職の人たちとお話ししていると、自分のキャリアに非常にこだわりがあって、その人たちの再就職や、年を重ねてから仕事を見つけることが非常に難しいと感じています。
先ほど、ヤマトグループでは定年の延長など、今いらっしゃる方が、高齢になってからも働き続ける道を用意しようとしているというお話があったのですが、私のような者が、例えば70歳、あるいは65歳になって仕事が欲しいと思ったときに、そちらにおうかがいして雇っていただくことはできるのでしょうか。そういう可能性についてお話しいただければと思います。
大谷 ： 樋口先生の話にもありましたが、マインドセットの問題は非常に重要だと思います。日本全体の人事制度の問題に、高齢者の方が引きずられてしまっているのではないか。職能とポストの両方をセットにしたような人事制度になっていて、ポストを外れても職能で賃金が守られている。だから、人件費がなかなか下げ止まらない。または、課長代理や次長などいろいろあるわけで、なぜかポストを付けて組織を肥大化してしまう。
先ほども控室でパネリストの皆さんと話をしていたのですが、高齢者を再雇用するときに名刺に全員「部長」を付けるという事例もあったのですが、そうでないと、なかなかモチベーションが上がらないということがあります。
そういったところから、先ほどのグローバルの話ではないのですが、ポストと賃金をどうやって一致させて、ピラミッド構造をどうやってつくるか。そうであるならば、役職定年制のようなことを敷いている企業がありますが、別に63歳でも65歳でも70歳でも役職は続けるべきではないかと思っています。
ヤマトグループも70歳まではいろいろな意味の再雇用には踏み切っていますが、今、ヤマト運輸において役職は60歳以降もできるように踏み切りました。そういったトライアルがどんどん必要になります。
それから、一般的な人事制度は60歳までの賃金カーブを前提に考えられていますが、最低限65歳までの賃金カーブを前提にあるべきだろうと思います。
あとは先ほどの知財の専門家などの特定の仕事とありましたが、短い時間であっても稼げる仕事。先ほどの女性の問題でも、短時間で役職者ができるという働き方がこれからないと、いろいろな意味で知の活用が進まないので、日本らしさが失われてしまうかもしれないと思っています。
よって、当社の業界では作業などの肉体労働において短時間の雇用でワークシェアをするけれども、いわゆる知的生産のところでも、短時間でワークシェアをするような形になれば、本当に雇用させていただけるのかなと思っています。
櫨 ： どうもありがとうございました。では次に白木先生からコメントをいただきたいと思います。
白木 ： 女性と高齢者ということで、女性の方から一言。これは家族の在り方が非常に重要だと思います。例えば日本で最も女性の就業率が高いところは、樋口先生は先刻ご承知だと思いますが、福井と石川です。福井県、石川県が最も先進的な女性の働き方をしていると聞いています。
これは単純な話ですが、家族からそれに対するサポートがあるからです。３世代で住んでいる、あるいは夫もこの地域はそういうものだという考えを持っていることが、女性の就業を促進している一つの非常に大きなものだということです。ですから、３世代で住んでいるというファミリーの在り方をネガティブに取るのは誤りだと思います。
この間、われわれのシンポジウムにみえたロンドン大学の私の友人が「イギリスで高齢者は非常にみじめな生活をしている」と言っていました。
子どもは21歳で大学を出たら、全員独立するものだという観念を持っていて、自分の子どももそう言っている。実際、子どもとなるべく離れて大人だけで生活して、高齢者になったときには、大体女性１人で、フラットで住んでいるのです。誰もサポートしてくれないのです。
そういう生活は非常にわびしいもので、近所にものすごくたくさんいるという話をしていました。日本はその辺は結構老人を大事にしたりして、一緒に住んでいるから素晴らしいのではないかと言っていました。
日本でも独居老人みたいな人が結構多いという話をしましたが、先ほどの石川、福井は、先進的かどうかは分かりませんが、一つの例として、女性についてポジティブに捉える必要があるのではないかと思っています。
高齢者については、今までずっと議論がありましたように、もちろんマインドセットの在り方とスキルがあるかどうかが決定的に重要だと思います。特にホワイトカラー、大企業で管理職だった人には、僕は結構同情しています。彼らはメンタルを変えられないし、仕事がないのは当たり前だという非常に厳しい突き放した言い方をされています。それは本当のことです。私の友人にもそういう人がいっぱいいて、中小企業の面接に受けに行っても、中小企業の社長を怒鳴ったり、そんなのは採用してもらえませんよ。
でも、気の毒の人なのです。彼は地域へ行って、地域で受け入れられるかというと、地域でも受け入れられない。彼は今まで何十年いなかった。奥さんは根付いています。田舎に帰ろうと言っても家族は誰も帰らない。今は仕事がないので、地域をぶらぶら散歩しても、誰も挨拶してくれない。
会社にいるときは上司なので、みんなぺこぺこしてくれた人が、急に誰からも挨拶してもらえない。仕方がないから、毎日犬と散歩するのですが、犬はみんなが知っているから、犬といるときだけ皆さん挨拶してくれるのです。犬より知名度が低くなっている大企業管理職は大変気の毒だと思っています。
これをどうしたらいいかは難しいのですが、メンタルとスキルは基本ですが、もう少し現役のときから地域となじむなど、ソフトランディングを考えることが重要かと思います。
もう一つ、生き方を全然変えて、日本ではシルバー人材センターという、素晴らしい働く場がありますよ。これは雇用ではありません。任意就業で、いくばくかの収入を得てエンジョイする。今までやったことのないような仕事をするというもので、メンタルを切り替えないとできません。
ただ、日本の厚生労働省もそれを推進しようとしているのですが、実はメンバーが増えません。70万人ぐらいからずっと停滞して、70～80万人で増えなくて、大問題なのです。高齢者が増えているのに、どうして増えていないのか。短期的な理由は、65歳までは雇用されるという継続就業が進んだからです。
だから、シルバー人材センターもこれからが正念場です。これから100万人、200万人に増えていただけると、別のメンタルを変えた働き方ができるのではないかと思うのですが、どうなるか分かりません。
櫨 ： どうもありがとうございます。では、松浦さんに最後に感想を聞かせていただきたいと思います。私はホワイトカラーとして雇ってくださいと申し上げたつもりはなくて、全くマインドセットを変えるので雇っていただけないかとおうかがいしたつもりだったのですが、短時間就業でワークシェアリングすればホワイトカラーでも働けるとおっしゃられると、ちょっと色気も出てしまいます。その辺のマインドセットも含めて一言お願いします。
松浦 ： そうですね。例えばピザの宅配などは、今、若い人が多いですが、高齢者のかたがピザを持ってこられる時代が近づいてきているように思います。労働力人口が減少する一方で、ブルーカラーに対する人材需要がある中で、もとホワイトカラーの高齢者も、ある程度はブルーカラーに参入せざるを得なくなってくるでしょう。
今はまだ公的年金の受給開始年齢の引き上げの途中なので、仕事の選択の余地が大きい面があるのですが、公的年金の受給開始年齢の引き上げが進むと選択の余地もだんだん狭まってくる可能性が高い。そうなると、高齢者が、ブルーカラーも含めて、定年前とは別の仕事で活躍するということも、選ばざるを得ない道の一つになるのではないかと思っています。
