シンガポールを支えた「罰金制度」が限界にきてる理由

スゴい！行動経済学(3)

2020/11/22

Brand Channel総合法令出版

(本記事は、橋本之克氏の著書『世界最前線の研究でわかる！スゴい！行動経済学』総合法令出版の中から一部を抜粋・編集しています)

美しい街シンガポールを支えた罰金制度が限界なワケ

(画像=Boule/Shutterstock.com)

シンガポールの罰金制度は厳しいことで有名です。日本では普通のことでもシンガポールでは罰金、という行為もたくさんあります。例えば、ゴミのポイ捨てです。日本では（モラルに反する行為ですが）、罰金を科されることはありません。ところが、シンガポールでは罰金刑です。

初犯は最高1000シンガポールドル（約8万円）で、再犯は最高2000シンガポールドル（約16万円）に加え、公共の施設の清掃などのボランティア活動が科されることもあります。またシンガポール国内では、一部を除くチューインガムの輸入と販売が禁止されています。チューインガムを持って入国するだけで1万シンガポール（約80万円）という高額の罰金対象です。

これらの効果もあって、シンガポールの観光地や市街地はきれいで、「fine city（すばらしい都市）」と呼ばれます。ただし、そのfineという言葉には実は罰金という意味も含まれます。

シンガポールは、東京23区と同程度の面積約720㎢に、564万人が住んでいます。罰金制度が厳しい理由は、価値観が多様な多民族・多宗教国家の秩序を維持するため、と言われています。その民族構成は中華系74％、マレー系14％、インド系9％で中国系を中心に多様です。言語はマレー語を国語としますが、公用語は英語、中国語、マレー語、タミール語と多く、宗教も仏教、イスラム教、キリスト教、道教、ヒンズー教と混在しています。

ところがこの数年、ポイ捨てによる罰金刑が増えているようです。2014年に一度、ポイ捨ての罰金を引き上げたにもかかわらず、その翌年に32％も罰金者数が増えました。その7割はシンガポール住民で、出稼ぎなどの外国人が多いわけではありません。こういった状況を受けてシンガポールでは、法的な罰則以外に、幼少期からのモラル教育を重視するなど対応を模索しています。

シンガポールの例を見るまでもなく、人の社会的行動を改善するのは容易ではありません。多くの行動経済学者が、この困難なテーマに取り組んできました。特に人を動かす原動力、つまりモチベーションやインセンティブに関する研究が熱心に行われています。この動機づけについては、まず「外発的モチベーション」と「内発的モチベーション」の2つに大別されます。

外発的モチベーションとは、人の外部から来るインセンティブや報酬です。例えば働いて得る賃金や給料などがあります。お金は有効な手段ですが、熱心な働きが認められること、尊敬される仕事に就いていることなどの社会的承認も影響力があります。他に社会的成功を収める、褒賞や表彰を受ける、試験で好成績を収めるなども外発的モチベーションになります。

内発的モチベーションは、個人の内なる目標や姿勢から生まれるものです。外からの報酬を得るためではなく、自分自身のために自発的に行動する際のモチベーションです。例えばプロとしての誇り、義務感や忠誠心、難しい問題を解く楽しさ、挑戦する気持ち、体を動かす喜びなどが内発的モチベーションになります。

ただし、外発的モチベーションと内発的モチベーションは独立しているわけでなく、関わり合って人の行動を後押しします。例えば、仕事への誇りという内発的モチベーションを心に持ちつつ、満足いく給与という外発的モチベーションを得て働くといった例があります。このようなケースは日常的に見られます。

2つのモチベーションの関わり合いで問題になるのは、金銭的報酬などの外発的モチベーションによって内発的モチベーションが阻害されてしまうケースです。この現象は「クラウディングアウト（＝駆逐）」と呼ばれています。ロチェスター大学大学院のエドワード・デシは、そのメカニズムを実験によって示しました。

具体的な方法として、まず対象者の大学生をAとBの2つのグループに分けて、それぞれにパズルを組み立てる課題を出しました。約60分間の課題を3回行い、合間には8分間の休憩をはさみます。課題を始める際に次のような指示が出されました。

1回目の組み立て：A・Bグループともに全員同じように組み立てる
2回目の組み立て：Aグループには「時間内に組み立てられた場合は金銭的報酬を支払う」と告知、Bグループには告知はなく組み立てるのみ
3回目の組み立て：Aグループには実験冒頭に「予算の関係で今回は報酬を支払えない」と告知、Bグループには告知はなく組み立てるのみ

8分の休憩時間になると実験の実施者は退室し、対象者の学生が残ります。休憩は自由ですから、置いてある雑誌を眺めても良く、何もしなくても構いません。その様子を実験者が、マジックミラー越しに観察しています。休憩時間に継続してパズルを行う人がいた場合に、その時間を計るのです。自由時間に自主的にパズルを解くならば、それは内発的モチベーションによるものと判断します。

休憩時間にパズルを継続した平均時間は、以下の通りでした。

Aグループ：1回目後248.2秒/2回目後313.9秒/3回目後198.5秒
Bグループ：1回目後213.9秒/2回目後205.7秒/3回目後241.8秒

Bグループの結果は、各実験の後にパズルを続けた時間です。3回の実験を通じて、大きな上下の変化はありません。一方、Aグループは2回目の金銭的報酬を手に入れた後に1回目より時間が伸びています。しかし、金銭的報酬がなくなった3回目の後は、金銭的報酬があった2回目はもちろん、何の告知もなかった1回目よりも短くなってしまいました。

1回目後の休憩時間にパズルを解いたのはAもBも、「面白いから」などの内発的モチベーションによるものでしょう。ところが、Aグループにおいて金銭的報酬の有無がパズルを継続する時間に影響しました。2回目の時間は長かったものの、学生の意識がパズルへの知的挑戦を楽しむことよりも、金銭的報酬に向けられたと考えられます。その結果、3回目の後にパズルを解く時間が短くなったのです。金銭的報酬という外発的モチベーションが、知的挑戦を楽しむという内発的モチベーションを失わせたと解釈できます。これが、クラウディングアウトです。

これと類似する実験は多数行われています。それらにより「少額の金銭的報酬を支払うと被験者の意欲が低下し、まったく報酬を支払わない場合よりもパフォーマンスが落ちること」などが証明されています。これらの実験から「報酬は意欲を高める」のが当然と考えられていましたが、実は「報酬が意欲を下げる」可能性もあることが明らかになりました。

このクラウディングアウトは、様々な場面で発生し、日常生活にも影響を及ぼします。経済学者のウリ・ニーズィーとアルド・ルスティキーニは「保育園での実験」で、そのことを明らかにしました。実験が行われたイスラエルの保育園では、（多くの保育園と同様に）保護者が決められた時間までに、子供を迎えに来ないことが問題になっていました。

その結果、閉園時刻を過ぎても保育士が残って子供の面倒を見なければならず、コストも労力もかかります。この実験では、遅刻をした保護者に対して罰金を導入して、その結果を観察しました。

方法は10ヵ所の保育園での20週にわたるフィールド調査です。最初の4週間は何もせず、全保育園でお迎えに遅刻する親をカウントしました。次に6施設で10分以上の遅刻に罰金を科しました。残りの4施設はそのままです。この罰金制度の導入後17週目に罰金制度を撤廃しました。

実験の結果、まず罰金を導入した保育園で遅刻する親が明らかに増加しました。その後に罰金を撤廃しても、遅刻する親の数は増えた状態のままで、戻りませんでした。何もしなかった最初の4週間よりも、むしろ増えた状態に留まってしまったのです。

このような結果になったのは、保護者たちが罰金を抑止策でなく「別のお金」と認識したことが原因と考えられます。罰金導入前の保護者は、保育園に気を使い、遅れないように努力するという内発的モチベーションを持っていました。

ゆえに、可能な限り時間内に迎えに来ていたのです。ところが罰金導入後に保護者は、これを遅刻の「免罪符」としました。遅刻に対する「罰金」ではなく、保育時間後に少しの間、子供を保育してもらう「対価」ととらえたのです。

「どうせ支払ったお金は保育園の追加収入になるだろう」と考え、これは保護者と保育園の双方に有益だと一方的に解釈したのです。その結果、以前は遅刻の歯止めとなっていた「罪悪感」を抱かなくなってしまいました。つまり、罰金という金銭的な負の外発的モチベーションによって、協力的な保護者であろうとする内発的モチベーションがクラウディングアウトされたのです。

人間をモチベートするのは難しいものです。保育園のケースでは、外発的モチベーションと内発的モチベーションが保護者の心の中でぶつかり合いました。結局はお金が良心をクラウディングアウトしてしまう結果に終わります。そして、非常に重要な「モラル」が損なわれてしまいました。一度傷ついたモラルはなかなか修復されません。

シンガポールの罰金制度は、まさに外発的モチベーションです。当初は効果がありましたが、内発的モチベーションがなかったため、問題は解決されなかったのかもしれません。

世の中に罰金制度は数多くありますが、罰金に頼っても根本的な課題は解決されません。外発的モチベーションによって表層的な結果をコントロールできても、より良い行動を自主的に起こさせることはできないのです。

この教訓からは、人を動かす仕組みを作り運用する際には、外発的モチベーションと内発的モチベーションを的確に組み合わせることが重要だとわかります。これがうまく行けば、高い効果を上げられます。

この考え方は汎用性があり、多くのテーマに対応できます。例えば、企業の人事制度や社員教育など働くモチベーション、学校などでの学ぶモチベーション、スポーツで競うモチベーションなどです。実際に活用されるケースも着々と増えています。

橋本之克（はしもと・ゆきかつ）

マーケティング＆ブランディングディレクター、著述家。東京工業大学工学部社会工学科卒業後、大手広告代理店を経て1995年日本総合研究所入社。環境エネルギー分野を中心に、官民共同による研究事業組織コンソーシアムの組成運営、自治体や企業向けのコンサルティング業務を行う。1998年アサツーディ・ケイ入社後、戦略プランナーとして金融・不動産・環境エネルギー業界等多様な業界で顧客獲得業務を実施。2019年独立。現在はマーケティングやブランディング戦略のコンサルタント、行動経済学に関する講師、著述家として活動中。著書に『9割の人間は行動経済学のカモである――非合理な心をつかみ、合理的に顧客を動かす』『9割の損は行動経済学でサケられる――非合理な行動を避け、幸福な人間に変わる』（ともに経済界）、『モノは感情に売れ！』（PHP 研究所）ほか。2級ファイナンシャル・プランニング技能士、宅地建物取引士、東京商工会議所2級カラーコーディネーター。

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